Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Entrei com a convicção de que os Recursos Humanos (RH) podem ter um papel determinante na próxima fase de crescimento da Vila Galé», afirma Paula Cordeiro que, em Maio, assumiu a liderança da Gestão de Pessoas do grupo hoteleiro português. Sublinhando a identidade, o conhecimento e o pragmatismo que os trouxe ao elevado patamar em que estão, percebe-se nas suas palavras o entusiasmo e o empenho para alcançaram “o nível seguinte”.

Quer preparar a organização e ajudá-la a resolver problemas estratégicos, através das pessoas. Actualmente, distribuídas pelos 52 hotéis – 34 em Portugal, 13 no Brasil, quatro em Cuba e um em Espanha –, são aproximadamente 4500 (2250 em território nacional).

Paula Cordeiro reconhece os problemas de atractividade do sector, mas reitera ao longo da entrevista que colocar o foco no recrutamento é “atacar o problema” pelo lado errado. E não é um tema de employer branding. «Não é possível comunicar à volta de uma experiência de trabalho que precisa de ser melhorada.» A transformação tem de ser mais profunda.

O que tornou irrecusável o desafio de liderar a Gestão de Pessoas no Grupo Vila Galé?
A dimensão do grupo, a sua identidade portuguesa e, sobretudo, o momento de crescimento que está a viver. A Vila Galé é uma empresa com uma história muito sólida, uma cultura própria e uma presença internacional relevante, mas continua a ter uma enorme proximidade às operações e uma grande agilidade na tomada de decisão. Essa combinação é pouco comum. E tem pessoas com um enorme conhecimento da hotelaria e uma ligação muito forte ao grupo.

Não aceitei apenas uma função. Aceitei a possibilidade de participar num projecto empresarial com escala, identidade e ambição.

Com dezenas de hotéis e milhares de pessoas, quais perspectiva como os principais desafios na sua gestão?
São 52 hotéis, 34 dos quais em Portugal, com cerca de 2250 colaboradores directos e 4500 a nível global. Os números traduzem a dimensão do grupo, mas não revelam toda a complexidade de gerir pessoas. Estamos presentes em mais três países – Brasil, Cuba e Espanha –, com culturas, legislações laborais, mercados de trabalho e realidades operacionais muito diferentes.

Depois, é preciso garantir que a capacidade de gestão e liderança cresce ao mesmo ritmo que o grupo. Preparar uma pessoa para liderar uma operação, uma equipa ou uma área crítica exige tempo. Temos, por isso, de antecipar necessidades, identificar talento e construir verdadeiros planos de sucessão.

Outro grande desafio é atrair e reter pessoas, num sector com dificuldades reais. Mas seria redutor considerar que estamos apenas perante um problema de recrutamento. No sector hoteleiro, a retenção joga-se sobretudo na liderança, na organização do trabalho, no reconhecimento e na integração. E é aí que quero actuar: melhorar a qualidade das chefias, a experiência dos primeiros meses e a visibilidade dos percursos internos.

Melhorar a utilização de dados também é um desafio. Não basta saber quantas pessoas entram e saem. Precisamos de perceber de que funções saem, em que momento, por que motivos, em que unidades, sob que lideranças e com que impacto na operação. E temos de acompanhar a transformação do trabalho. As expectativas das pessoas estão a mudar e a hotelaria terá de encontrar novas formas de organizar as equipas, sem comprometer a qualidade do serviço. O desafio é transformar informação em decisões e decisões em resultados.

O que lhe foi pedido?
Foi-me pedido que tornasse a Gestão de Pessoas mais estruturada – sistematizando processos e consolidando informação para decidir com critério –, mais transversal ao grupo e mais próxima das prioridades do negócio. Os RH têm de contribuir para os objectivos operacionais e para a boa experiência do cliente. E isso é muito concreto. Quando a empresa define uma ambição de qualidade de serviço, cabe-nos traduzi-la em competências, comportamentos, formação, standards, critérios de avaliação e qualidade de liderança.

Não se trata de criar mais iniciativas de RH. Trata-se de resolver problemas estratégicos do grupo através das pessoas.

Que objectivos se propõe alcançar?
Dotar os RH de maior capacidade de antecipação, identificando as funções críticas, onde existem riscos de sucessão e que competências é preciso desenvolver; melhorar a eficácia do recrutamento, reduzindo o tempo de contratação, diminuindo a rotatividade evitável, sobretudo nos primeiros meses, e aumentando a mobilidade e a progressão internas, tornando também mais visíveis os percursos dentro da Vila Galé; e ligar de forma mais clara os indicadores de pessoas aos resultados do negócio. O objectivo não é acrescentar burocracia. É criar critérios, ter informação e sistemas que permitam tomar melhores decisões.

Que prioridades de actuação já definiu?
A primeira prioridade foi de método, não de conteúdo: perceber antes de propor. Não acredito em soluções desenhadas a partir da sede, por isso comecei por conhecer os hotéis e ouvir quem os opera.

A partir daí, a prioridade mais estrutural é o mapeamento de talento. É aqui que uma cadeia em crescimento é mais vulnerável. Um hotel constrói-se em meses, um director de Operação prepara-se em anos. Precisamos de saber quem tem capacidade para assumir responsabilidades futuras e onde temos posições sem sucessor identificado.

A segunda é a qualidade do que decidimos à entrada. Trago da minha formação a convicção de que grande parte dos problemas de retenção começa numa selecção mal feita, quando se escolhe pela boa impressão em vez da adequação à função.

A terceira é o modelo de avaliação de desempenho. Avaliar tem de distinguir níveis de contribuição, reconhecer quem entrega e actuar quando os resultados ou os comportamentos não correspondem.

A quarta prioridade é a formação, um dos projectos mais estruturantes desta fase. Não cursos avulsos, mas um sistema. Formação de acolhimento, que encurta o tempo até alguém se tornar produtivo; formação ligada aos comportamentos de serviço que o cliente sente; e percursos de desenvolvimento. Numa cadeia desta dimensão, é a formação que faz a cultura e o nível de serviço reproduzirem-se, com consistência, em cada hotel.

E, transversal a tudo, o desenvolvimento das chefias e a construção de indicadores que nos deixem ver os problemas cedo, quando ainda são corrigíveis e não quando já são estruturais.

A verdadeira mudança será passarmos de uma gestão predominantemente reactiva para uma gestão antecipada do talento, das competências, da liderança e da capacidade organizacional.

Têm uma marca conhecida e reconhecida, mas isso, por si só, não chega. Pode ajudar a atrair, mas não será suficiente para fidelizar. O que vos distingue e como gostaria que fossem conhecidos?
A notoriedade pode levar um candidato até à empresa, mas aquilo que o faz permanecer é a experiência concreta que encontra depois de entrar. Gostaria que a Vila Galé fosse reconhecida como uma empresa exigente, próxima e justa, onde se aprende verdadeiramente hotelaria e onde é possível construir uma carreira.

Temos condições para ser uma grande escola de hotelaria. Temos diferentes geografias, hotéis de cidade, resorts, unidades Collection e áreas de negócio complementares. Esta diversidade proporciona experiências e oportunidades de aprendizagem muito relevantes. Mas proporcionamos mais: formação estruturada que se transforma em competência. É uma das áreas onde mais quero investir, formação no terreno, que faça de cada passagem por um hotel uma aprendizagem real.

Tudo isto tem de ser comprovado diariamente através da qualidade das chefias, das oportunidades internas, e dos critérios de reconhecimento e progressão. Não quero que sejamos conhecidos apenas como uma empresa que oferece emprego. Quero que sejamos reconhecidos como uma empresa onde as pessoas podem ter futuro.

Diria que há um problema de atractividade do sector?
Sim, há um problema de atractividade e devemos reconhecê-lo com frontalidade. Existe um problema de percepção, porque o sector nem sempre comunica bem aquilo que tem de melhor: diversidade, aprendizagem, contacto humano, mobilidade, progressão e possibilidade de construir uma carreira internacional.

Mas existem também problemas reais, como horários pouco previsíveis, turnos longos, trabalho repartido, pressão nos períodos de maior ocupação, dificuldades de transporte e habitação em algumas regiões e remunerações que nem sempre compensam a exigência das funções.

Não podemos resolver um problema de atractividade apenas através de campanhas de recrutamento ou employer branding. Não é possível comunicar à volta de uma experiência de trabalho que precisa de ser melhorada. A hotelaria não tem apenas um problema de recrutamento. Tem também um problema de desenho e organização do trabalho. A resposta passa por melhorar a realidade e comunicar com verdade.

O que pode ou deveria ser feito?
O sector tem de repensar profundamente a forma como organiza o trabalho. O futuro exige um equilíbrio mais inteligente entre continuidade do serviço, produtividade e capacidade de as pessoas organizarem a sua vida.

Acredito numa organização do trabalho mais diversificada, que possa integrar horários contínuos, turnos mais curtos, semanas concentradas, part-times ajustados a diferentes disponibilidades, mecanismos de escolha ou troca de horários e equipas de reforço em períodos críticos.

Nem todas as soluções serão aplicáveis a todas as funções ou operações. Terão de ser testadas, medidas e adaptadas à legislação e à realidade de cada hotel. A grande transformação não será encontrar um novo horário-padrão. Será deixar de assumir que um único modelo serve todas as operações, funções e pessoas.

Quais são hoje os temas mais urgentes de endereçar? Em que sentido temos, necessariamente, de evoluir?
Temos clientes do século XXI e, em alguns contextos, ainda modelos de trabalho e de liderança do século XX. O tema mais urgente é fechar essa distância. Na organização do trabalho, isso significa olhar a sério para os horários e dimensionamento das equipas. Uma operação sustentada de forma permanente pelo esforço extraordinário das pessoas não é eficiente. É vulnerável.

Na liderança, o que me preocupa é o custo invisível de uma chefia que não funciona. Não aparece na conta de resultados do mês, mas paga-se depois. Uma equipa mal liderada perde pessoas, perde conhecimento acumulado e degrada a experiência do cliente. É a factura que chega tarde, quando o problema já é difícil de reverter.

E temos de deixar de tratar a antecipação como um luxo. Recrutar só quando a operação já está em ruptura, ou analisar a rotatividade só quando já é estrutural, é chegar sempre tarde ao problema mais caro de resolver.

As expectativas dos colaboradores também mudaram muito?
Mudaram e tornaram-se mais explícitas. As novas gerações não rejeitam necessariamente o esforço. Rejeitam o esforço sem sentido, sem reconhecimento, sem perspectiva e sem limites.

Esperam perceber o que se espera delas, receber feedback com maior frequência, aprender, participar e compreender que oportunidades podem ter dentro da organização. Têm também menor tolerância perante lideranças incoerentes, ambientes excessivamente hierárquicos ou empresas que comunicam valores que não se verificam na prática.

A relação de lealdade também mudou. As pessoas já não permanecem apenas porque têm um contrato ou porque trabalham para uma marca conhecida. Permanecem quando encontram qualidade na liderança, justiça, aprendizagem, reconhecimento e perspectivas de evolução.

Aliás, essas expectativas não são exclusivas das gerações mais jovens. Quase todas as pessoas querem respeito, previsibilidade, equilíbrio e oportunidades. A diferença é que as novas gerações estão mais disponíveis para sair quando não encontram essas condições.

Mas como se gere o equilíbrio numa operação que funciona 24 horas por dia, sete dias por semana?
Uma operação funcionar 24 horas por dia não significa que cada pessoa tenha de estar permanentemente disponível. O equilíbrio constrói-se através de planeamento, dimensionamento adequado das equipas, polivalência, escalas comunicadas com antecedência, distribuição justa dos horários mais exigentes e respeito efectivo pelos períodos de descanso.

A tecnologia também pode ajudar no planeamento, na construção das escalas e na gestão das trocas de horário, mas não substitui um dimensionamento correcto nem uma liderança responsável.

Fala muito da importância da liderança… Nesse âmbito, o que é mais urgente?
A liderança é o sistema operativo da cultura. Podemos ter políticas e programas de RH muito bem construídos, mas é através da chefia directa que cada pessoa vive a empresa todos os dias.

O mais urgente é profissionalizar as chefias intermédias. Continuamos a promover pessoas porque são tecnicamente excelentes, presumindo que saberão gerir uma equipa por consequência. E não saberão, porque ninguém as preparou para isso. Definir expectativas, organizar o trabalho, dar feedback, avaliar, reconhecer, gerir conflitos, são competências que se ensinam, não dons que aparecem com a promoção. E temos de avaliar não apenas o que um líder alcança, mas a forma como o alcança.

Defendo uma liderança próxima, exigente e consequente. Proximidade não é permissividade. E exigência não é falta de respeito.

Como imagina o Turismo e a Hotelaria, daqui a 10 anos?
Imagino uma hotelaria muito mais tecnológica nos bastidores e ainda mais humana na relação com o cliente. As funções serão menos rígidas, as equipas mais polivalentes e os modelos de trabalho mais diversificados, com as pessoas a ter maior intervenção na gestão do seu tempo.

Daqui a 10 anos, muitas empresas poderão comprar tecnologia semelhante. O verdadeiro factor de diferenciação continuará a ser a qualidade das pessoas, das lideranças e da experiência que conseguem criar.

É também importante não esquecer que não existe futuro do trabalho quando o presente é insustentável. O desafio é resolver os fundamentos e, simultaneamente, utilizar a tecnologia para aumentar a capacidade das pessoas e da organização.

Esta entrevista foi publicada na edição de Agosto (nº. 188) da Human Resources.