Por Ana Leonor Martins | Foto Nuno Carrancho
Actualmente, são já 164 lojas em Portugal e mais de 2800 colaboradores, repartidos entre lojas, centros de distribuição e escritórios. Só no ano passado, a Aldi Portugal criou 180 postos de trabalho. E até final de 2026 deverão acrescentar mais uma centena de profissionais à equipa. Com o crescimento e, pela natureza do negócio, maior dispersão geográfica, aumenta o desafio da transmissão e vivência da cultura, assente em três valores: simplicidade, responsabilidade e fiabilidade. Para este desiderato, é essencial o papel dos líderes, que têm sido capacitados para «sustentar uma liderança positiva».
Esta visão demonstra que a Aldi cresceu não só em tamanho, mas em maturidade da Gestão de Pessoas. Se quando Vera Martinho integrou a retalhista, em 2010, os Recursos Humanos estavam sobretudo centrados na gestão operacional de vagas, e quando, em 2019, assumiu a direcção de People & Culture, continuava uma área essencialmente administrativa e de suporte, hoje são parceiros estratégicos do negócio. E «curadores da experiência do colaborador», com uma «proposta de valor enquanto marca empregadora assente na estabilidade, em condições competitivas e em oportunidades reais de desenvolvimento».
A Aldi tem feito um grande investimento em Portugal, com a abertura de várias lojas. Como é que isso se tem traduzido ao nível de contratações?
O crescimento sustentado da Aldi em Portugal tem sido acompanhado por um reforço contínuo das equipas, traduzindo-se num aumento significativo das nossas contratações nos últimos anos. Em 2025, criámos cerca de 180 novos postos de trabalho, resultado não apenas da abertura de novas lojas, mas também do reforço das estruturas já existentes.
E em 2026?
Desde Janeiro, já apostámos no reforço das equipas de loja no Algarve para o período do Verão e, recentemente, lançámos uma nova campanha de recrutamento para aumentar a equipa de logística do Centro de Distribuição da Moita. Até ao final do ano, prevemos manter o ritmo de expansão com a abertura de novas lojas, o que nos levará a reforçar a nossa estrutura com a contratação de mais de 100 novos colaboradores.
Quais têm sido os principais desafios desse rápido crescimento?
A nossa dispersão geográfica apresenta alguns desafios, tais como a transmissão e vivência da cultura. A área de People & Culture tem um papel fundamental neste tema. Apostamos na proximidade, empatia e sentimento de pertença, enquanto factores fundamentais da nossa cultura. E, para isso, trabalhamos em conjunto com os líderes das diferentes equipas para que os nossos valores sejam vividos por todos os colaboradores, seja numa loja, nos centros de distribuição ou na nossa sede.
Têm privilegiado o recrutamento local. É um desafio acrescido ou têm conseguido dar resposta às vossas necessidades?
A proximidade às comunidades onde estamos presentes é um princípio central da nossa actuação, uma vez que nos permite criar uma ligação mais forte. Esta abordagem traduz-se no contributo directo para a dinamização da economia local.
Antes de inaugurarmos uma nova loja, trabalhamos em articulação com os centros de emprego locais e autarquias. Através da participação em feiras de emprego e open days, damos a conhecer as oportunidades que temos nas regiões e identificamos possíveis candidatos.
Que perfis têm maior dificuldade em encontrar? E que resposta têm encontrado?
No actual contexto do mercado de trabalho, mais do que experiência numa função específica, valorizamos a atitude, vontade de aprender, capacidade de adaptação e de trabalhar de forma simples e eficiente. Quando encontramos estes perfis, a nossa prioridade é valorizá-los.
É também por isso que apostamos na formação de líderes internamente, dando oportunidades de crescimento a quem já faz parte da equipa. Cerca de 30% das nossas chefias de loja são fruto de progressões de carreira internas, o que nos permite contar com líderes que conhecem bem o negócio, a operação e a nossa cultura.
A rotatividade é um tema para vocês? É mais desafiante atrair ou fidelizar pessoas?
A rotatividade é um desafio intrínseco ao sector do retalho. Mais do que olhar para esta questão apenas do ponto de vista da atracção ou da fidelização, trabalhamos ambas de forma integrada. É aqui que o employer branding tem um papel crucial, ao transmitir de forma clara a nossa proposta de valor enquanto marca empregadora, assente na estabilidade, em condições competitivas e em oportunidades reais de desenvolvimento.
Ao mesmo tempo, investimos na experiência dos colaboradores. Nas lojas e nos centros de distribuição, esta aposta traduz-se também em medidas concretas, como prémios de produtividade.
Sendo, tipicamente, um sector com salários pouco atractivos, horários exigentes, impossibilidade de trabalho remoto nas funções core, diria que o Retalho é um sector atractivo para trabalhar?
O Retalho é um sector exigente, mas muito dinâmico, com contacto directo com o negócio e com oportunidades concretas de progressão. Na Aldi, isso é uma realidade. Em 2025, contámos com 136 progressões e mobilidades internas, bem como uma taxa de retenção de 64% no nosso programa de trainees. Num mercado altamente concorrencial, como se distinguem? À semelhança do que procuramos garantir aos nossos clientes, queremos também responder às expectativas dos nossos colaboradores. Isto traduz-se na aposta no bem-estar e estabilidade profissional das nossas equipas.
Por isso, proporcionamos acesso a mais de 200 parcerias nas áreas de hotelaria, restauração, saúde e bem-estar, serviços automóveis e momentos em família, seguro de saúde extensível ao agregado familiar, subsídio de alimentação com um valor diário de 9 euros, dispensa no dia de aniversário, majoração até mais três dias de férias, horários flexíveis, dispensa no primeiro dia de aulas dos filhos que ingressem no 1.º ano e 5.º ano de escolaridade e vales de nascimento e Natal. E reconhecemos quem está na empresa há 10 e 20 anos com jubileus de carreira.
Na prática, o que nos distingue é sermos uma empresa que cresce sem esquecer quem a faz crescer.
O que tem maior impacto junto dos candidatos e colaboradores?
A estabilidade, as oportunidades de progressão e o reconhecimento do desempenho são factores muito valorizados. A possibilidade de construir um percurso dentro da empresa, com evolução ao longo do tempo, e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional são também indicadores com impacto claro no processo de recrutamento e retenção do talento.
Está na Aldi desde 2010, tendo entrado como Human Resources specialist. Que evolução nota, nomeadamente em relação ao que as pessoas mais valorizam?
Olhar para o ano em que entrei na Aldi é um exercício fascinante. Se me dissessem, na altura, que o mercado de trabalho mudaria de forma tão radical, talvez não acreditasse. Em 2010, a área de Recursos Humanos estava sobretudo centrada na gestão operacional de vagas e candidaturas. O recrutamento era mais passivo e lento. Publicávamos uma vaga e recebíamos centenas de currículos, em papel. Hoje, a realidade é totalmente diferente. Somos nós que temos de conquistar os candidatos, num processo essencialmente digital, onde a rapidez é determinante.
Esta transformação também se reflecte nas prioridades dos profissionais. No rescaldo da crise, o principal foco dos candidatos era a segurança financeira. Actualmente, os candidatos procuram perceber o plano de carreira, os valores da empresa e, acima de tudo, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Mudou também a percepção sobre o sector. Há 16 anos, trabalhar num supermercado era encarado como algo temporário. Hoje, o Retalho é cada vez mais visto como um sector de oportunidades.
Mesmo a direcção de People & Culture assumiu “noutra Era”, pré-COVID. Como compara os desafios de então com os actuais?
Na Era pré-COVID, a direcção de People & Culture era uma estrutura que assegurava, essencialmente, a selecção de candidatos, o rigor do processamento salarial e o cumprimento da legislação laboral. O desafio era mais administrativo. Hoje, somos os curadores da experiência do colaborador.
Um dos nossos maiores desafios actuais é conseguir motivar e integrar gerações com expectativas diferentes. Nas lojas, temos perfis desde Baby Boomers à Geração Z. Criar uma cultura e proposta de valor que faça sentido para todos exige sensibilidade e adaptabilidade.
E em relação à relevância da área de People & Culture para o negócio, nota evolução? Não só na Aldi, mas nas empresas em geral, já está na “mesa da decisão”?
A área de People & Culture passou a ser o parceiro da estratégia e do negócio, deixando de ser vista apenas como uma função de suporte para passar a ter um papel mais ativo.
Na Aldi Portugal, esta evolução é visível. A área cresceu e tornou-se mais estruturada, acompanhando o plano de expansão em curso e a necessidade de garantir uma gestão de talento alinhada com os objectivos do negócio.
Hoje, discutimos people analytics com o mesmo rigor com que discutimos vendas e estamos mais conscientes de que a taxa de retenção está directamente ligada à rentabilidade e sucesso do negócio.
Quais são, hoje, os vossos principais temas de Gestão de Pessoas?
Numa operação como a nossa, os desafios acompanham o ritmo de crescimento do negócio, o que faz com que o recrutamento seja um processo permanente. Ao mesmo tempo, a proximidade e a transparência continuam a ser pilares fundamentais da nossa abordagem. As campanhas de recrutamento dão voz aos próprios colaboradores, porque são os nossos melhores embaixadores. Queremos que cada candidato tenha uma percepção clara e autêntica do que pode esperar: um ambiente exigente e dinâmico, mas também recompensador.
Se tivesse de resumir a nossa missão actual numa ideia, diria que procuramos “humanizar a eficiência”. O modelo Aldi é reconhecido pela sua elevada eficiência operacional e o nosso papel em People & Culture é garantir que, no centro dessa eficiência, estão equipas motivadas, alinhadas e valorizadas.
Como respondem a esses desafios?
Através de uma abordagem focada na eficiência e simplificação de processos. Apostamos em ferramentas que permitem acompanhar o recrutamento em tempo real, garantindo maior agilidade e melhor experiência para os candidatos.
Ao mesmo tempo, investimos na formação e desenvolvimento das equipas, promovendo a digitalização e reduzindo tarefas administrativas, para que o foco esteja nas pessoas e na experiência do cliente.
À medida que crescemos, queremos assegurar que a nossa cultura se torna mais próxima, consistente e sustentável.
Com equipas dispersas, as lideranças intermédias assumirão um papel determinante. Que novas competências são fundamentais e como as têm desenvolvido?
As lideranças intermédias têm efectivamente um papel cada vez mais determinante na Aldi. Seja em loja, nos centros de distribuição ou nos escritórios, são estas lideranças que asseguram proximidade, alinhamento e consistência na forma como a cultura é vivida.
Por isso, desde 2025, temos em curso um programa de liderança, focado em competências que consideramos essenciais, como comunicação clara e empática, mesmo quando não há proximidade física permanente; autoconhecimento e inteligência emocional, para uma gestão mais consciente das equipas; e delegação e responsabilidade, que permite mais autonomia, rapidez e capacidade de decisão.
Queremos capacitar os nossos líderes com ferramentas que sustentem uma liderança positiva, capaz de responder às necessidades do negócio.
E em relação à operação propriamente dita em loja, como têm preparado as pessoas? Os perfis necessários estão a alterar-se? Já existem exemplos no Retalho sem pessoas em caixa, por exemplo…
Vemos a tecnologia como um apoio à eficiência operacional e à simplificação de processos, mas não como substituto do papel dos colaboradores na experiência de compra. Nesse sentido, temos vindo a reforçar a formação e o desenvolvimento de competências que permitam às equipas adaptar-se a novos contextos e assumir diferentes responsabilidades, privilegiando a proximidade ao cliente e o contributo humano.
Num contexto mais tecnológico, qual o papel da cultura? Defendem uma “cultura simples, responsável e fiável”. Como é que isso se constrói e traduz no dia-a-dia?
A nossa cultura assenta em três valores core, que funcionam como bússola: a simplicidade ajuda-nos a manter processos claros e focados no nosso modelo discount; a responsabilidade traduz-se em confiança e autonomia das equipas; e a fiabilidade garante estabilidade, coerência e previsibilidade para as equipas.
No dia-a-dia, esta cultura constrói- -se na forma como lideramos, comunicamos e acompanhamos os colaboradores. É ela que garante consistência, mesmo em realidades diferentes.
Ainda recorda o que mais a surpreendeu na Aldi, em 2010?
O que mais me surpreendeu foi descobrir que o conceito de simplicidade representa mais do que um método de trabalho. Encontrei uma cultura muito exigente e orientada para a eficiência, mas aquilo que mais me marcou foi a proximidade da liderança, presente no terreno, envolvida na operação e próxima das equipas. Havia também um forte sentimento de pertença e um compromisso genuíno com a marca. A empresa evoluiu e ganhou escala, mas conseguiu preservar aquilo que continua a diferenciá-la: a capacidade de combinar exigência com proximidade.
E hoje, o que a mantém motivada?
Após 16 anos na Aldi, a minha motivação é a oportunidade de redesenhar o futuro do discount através das pessoas e ver como estamos a transformar a área de People & Culture num motor de optimização do negócio. É gratificante fazer parte de uma organização em crescimento, com uma operação dinâmica, que valoriza e investe no talento.
Qual acredita que vai ser o maior desafio do mundo do trabalho, nos próximos anos? Conciliar transformação, exigência e cultura organizacional. E, mais do que gerir talento, será essencial criar ambientes onde as pessoas se sintam valorizadas, envolvidas e motivadas para crescer. Porque, no final, aquilo que verdadeiramente distinguirá as empresas será o que a tecnologia não consegue substituir: o factor humano.
A entrevista foi publicada na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.
