Por Margarida Rosenbusch, associada Coordenadora de Direito do Trabalho & Fundos de Pensões da CMS Portugal
Não me aflige, mas já me perdi por diversas vezes na designação atribuída a cada uma das gerações. Sei que, no essencial, a umas caracteriza o início do avanço tecnológico, enquanto outras – a mais recente será a dos chamados Beta – caracteriza terem nascido num mundo que é cada vez mais impactado pelo poder da inteligência artificial e da conectividade mundial.
Nas relações de trabalho também se faz sentir esta diversidade geracional. Distanciados, já, da concepção do “trabalho para a vida”, que privilegiava a segurança e a estabilidade no emprego, o panorama actual reveste-se de trabalhadores despidos da pretensão de permanecer num mesmo emprego, que iniciam relações de trabalho sabendo que “ninguém é insubstituível” e em que chegará um dia em que quererão, eles próprios, pôr termo à relação laboral.
Também o modelo de gestão das empresas é marcado pelo correr dos anos. Num passado não muito distante, não se assumia, sequer como necessário, apurar dos motivos da saída dos vários profissionais, e, ao invés, era o trabalhador quem tantas vezes assumia a derrota de não ter sido capaz de se manter motivado ao serviço do empregador. Hoje, a crescente humanização da gestão das empresas tornou necessária a criação de um “Departamento para Pessoas” que, de entre outras missões, assume também a de pôr a descoberto o que de frágil e ou desajustado na empresa não serviu para cativar ou reter o talento.
Por isso, entrevistas de saída ou a definição de procedimentos de offboarding assumem um papel cada vez mais relevante na gestão quotidiana das instituições, as quais querendo saber mais sobre o impacto das suas políticas internas, fazem-no escutando também quem sai. E estes profissionais, que contam com a liberdade de ter de agradar e para quem o mundo passou a apresentar uma multiplicidade de formas de prestação de trabalho, tendem a ser assertivos na identificação do que não encantou, da promessa ou da expectativa que não se chegou a concretizar.
A gestão empresarial que lê nas entrelinhas procura mais no feedback dos seus trabalhadores, do que a mera motivação pessoal que tenha levado a uma decisão de saída.
Numa óptica de melhoria contínua e promoção de cultura de empresa, procuram-se indícios de eventual desajustamento das políticas sociais, com o que é praticado por concorrentes ou a nível interno. Abrangem-se temáticas como a transparência salarial, o teletrabalho ou a articulação entre as vidas pessoal e profissional. Quer-se aferir do alinhamento com a generalidade do sector, dos normativos de progressão salarial e política de carreira. E pode, inclusivamente, aproveitar-se para – marcando a diferença para o futuro – definir a implementação de medidas aptas à retenção e captação de talento. No âmbito da prevenção do conflito e da litigância laboral, aproveita-se para corrigir desvios que podem, até, envolver a prevenção do assédio no trabalho e redefinem-se políticas pouco claras, desajustadas ou mesmo potenciadoras de situações desiguais ou discriminatórias.
Mas ao humanizar-se o procedimento de desvinculação, é também o trabalhador que conta com uma gestão empresarial que atenta ao seu caso concreto. Que procura ajustar eventuais condições de saída, podendo até permitir-se a manutenção temporária de eventuais benefícios, como um seguro de saúde ou um automóvel. Que por atender às características próprias do trabalhador desvinculado promove a integração do mesmo em programas de mentoring ou de outplacement, como facilitadores à reintegração no mercado de trabalho.
Só gera saudade o passado que é melhor.
E hoje, mesmo uma empresa de nome sonante, mas cujas relações de trabalho sejam desacompanhadas da valorização do indivíduo, tenderá a deixar de conseguir garantir o seu espaço no mercado actual. Já que este deixou de compactuar com a vigência de políticas internas, como tantas do antigamente, geralmente dissociadas ou alheias à necessidade de assegurar o bem-estar e a saúde mental dos seus trabalhadores.
A adopção de uma política de escuta activa – que também se materializa na atenção dispensada ao colaborador no momento da sua saída – assume-se como ferramenta necessária e essencial à gestão empresarial do presente. Ocupando-se de endereçar as necessidades dos trabalhadores, de igual forma serve os propósitos empresariais de preservação da imagem, bom nome e reputação social, que vão devidamente impressos à experiência pessoal que o trabalhador demissionário partilha com os demais players no mercado.
Recorde-se, sem saudade, a experiência que nos deu o passado. E tratemos de continuar a dotar as instituições que acolherão as futuras gerações de trabalhadores das competências de gestão que promovem a conciliação dos interesses e necessidades de ambos, colaboradores e empresas.
