Por Ana Leonor Martins | Fotos Walter Vieira

Em 2018, quando João Miguel Rodrigues criou o departamento de People & Culture da Aubay, ainda não tínhamos vivido a pandemia COVID-19 e o ChatGPT não tinha sido criado. Em 2026, a consultora tecnológica (reconhecida como Top Employer 2026) e, sobretudo, o mundo do trabalho estão diferentes. A inteligência artificial (IA) generativa veio baralhar as variáveis da equação. Trazer novos desafios. Mais urgentes. Para empresas e profissionais.

Para João Miguel Rodrigues, a questão não é serem precisas menos pessoas – ainda que isso seja inevitável em algumas funções – mas serem precisas pessoas diferentes, com novas competências. Também não tem a certeza de que vamos trabalhar menos horas, mas acredita que vamos necessariamente trabalhar de forma diferente. Neste cenário, a capacidade de aprender ganha peso, bem como a necessidade de redefinir o que fazemos com o tempo que a tecnologia nos pode devolver.

E a Gestão de Pessoas terá de evoluir, ser mais estratégica, estar mais próxima das equipas e apoiar os líderes, que são quem verdadeiramente gere as pessoas. O maior erro é pensar que isso é função dos Recursos Humanos (RH).

Recorda as prioridades que assumiu em 2018? Alteraram-se muito, entretanto?
A prioridade foi construir a área de People & Culture com capacidade de contribuir activamente para atrair, motivar, desenvolver e fidelizar pessoas. Com uma convicção clara que ainda hoje me acompanha: quem gere as pessoas são os líderes. A área RH contribui para que haja uma melhor gestão de pessoas e para a melhoria da experiência dos colaboradores. O que mudou? A escala e a complexidade. De 500 colaboradores, crescemos para 1400 em Portugal.

O que não mudou? Muitas das prioridades. Continuamos a querer estar próximos, ouvir as pessoas, desenvolver talento, criar oportunidades e preservar uma cultura de confiança.

Em final de 2026, quais são os principais desafios? Algum completamente novo?
Temos, hoje, cinco grandes desafios: crescer de forma sustentável; atrair e desenvolver talento; aumentar a capacidade de liderança; preparar as pessoas para a transformação provocada pela IA; e preservar a cultura enquanto crescemos.

A IA é, claramente, o tema novo com maior impacto. Não se trata apenas de transformação tecnológica, é uma transformação do trabalho, das competências, dos modelos de negócio e, consequentemente, da própria relação entre pessoas e empresas.

Outro desafio é a produtividade. Não no sentido tradicional de fazer mais em menos tempo, mas de criar mais valor. Temos de questionar algumas das formas como organizamos o trabalho. E continuo a acreditar que crescimento não pode ser um objectivo isolado. Temos de crescer com qualidade, com cultura e com pessoas preparadas.

Sendo uma consultora em Tecnologia, sentem que estão “em vantagem”?
A vantagem é estarmos habituados à mudança, a tecnologia faz parte do nosso ADN. A desvantagem é essa mudança acontecer mais depressa do que conseguimos formar pessoas e ter a organização estruturada para a acomodar.

E a escassez e “guerra” pelo talento especializado far-se-á sentir de forma mais acentuada no vosso sector, até porque a competição por ele aumentou…
A “guerra” pelo talento especializado continua a existir, mas penso que a expressão já não explica tudo. Hoje, também existe uma “guerra” pela capacidade de aprender. Um profissional pode ter hoje uma competência muito procurada e amanhã essa competência ter perdido valor. Por isso, cada vez mais, procuramos pessoas com capacidade técnica, mas também com power skills, tais como, curiosidade, pensamento crítico, adaptabilidade, criatividade, colaboração, inteligência emocional, capacidade de tomar decisões ou vontade de aprender.

Quais os perfis que mais recrutam? E quais os mais difíceis de encontrar?
Continuamos a recrutar sobretudo perfis tecnológicos especializados, particularmente difíceis porque existe muita procura internacional. Software developers, Data engineers, Cloud, DevOps, Cybersecurity, AI, entre outros.

Também recrutam a nível internacional…
Sim, também temos investido muito em atrair pessoas de outros mercados. Portugal é um mercado muito competitivo e um hub tecnológico relevante. Não procuramos apenas “o perfil certo para a vaga”, procuramos pessoas com capacidade para evoluir, porque a vaga para a qual contratamos hoje pode não ser a mesma função que essa pessoa estará a desempenhar daqui a dois ou três anos.

O que é fundamental para fazer os profissionais ficarem? O salário continua a ser o principal factor… para sair, pelo menos?
O salário é importante, mas não explica sozinho a permanência ou a saída. Quando uma pessoa sente que está mal remunerada, obviamente que isso pode ser decisivo. Mas, depois de atingido um determinado nível de competitividade salarial, entram outros factores relevantes. O projecto, a liderança, a possibilidade de aprender, a carreira, a flexibilidade, o ambiente e a sensação de reconhecimento pesam muito.

Num mercado tão competitivo, a resposta não pode ser só contratar depressa, temos de conseguir desenvolver talento, criar oportunidades, dar desafios, autonomia e reconhecimento. Ou seja, construir uma proposta de valor suficientemente forte para que as pessoas queiram ficar. A experiência é essencial, até porque, por vezes, a saída é inevitável, mas só haverá regresso ou recomendação se a experiência for positiva.

De 2018 para cá, os profissionais terão mudado bastante. O que destaca?
Julgo que sim, passaram a questionar mais a relação entre trabalho e vida pessoal. A flexibilidade deixou de ser benefício e passou a ser expectativa. A autonomia e a experiência ganharam ainda mais importância, mas também mudou a relação com a carreira. Já não podemos assumir que uma pessoa quer fazer o mesmo durante cinco anos.

E há uma coisa que considero particularmente importante, as pessoas querem ser ouvidas e contribuir, perceber o impacto que o seu trabalho tem. Não basta dizer o que têm de fazer.

Estão a contratar perfis diferentes desde a “massificação” da IA?
A IA vai acelerar muito a obsolescência de algumas competências técnicas e isso vai obrigar-nos a distinguir duas coisas: as competências que temos de actualizar e as competências que temos de abandonar.

Requalificar é suficiente?
É fundamental, mas não é suficiente. Precisamos de uma cultura de aprendizagem contínua e acredito que há competências que ganham ainda mais importância precisamente por causa da IA. As tais power-skills que referi.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro (nº. 189) da Human Resources.