Erica Pereira, Randstad: «Hoje, o salário e benefícios continuam a ser o principal factor de motivação»

A pandemia mudou o mundo do trabalho em muitos aspectos, e também na gestão de talentos.

Com a aproximação de uma maior normalidade, é altura de pensar no que será o mundo do trabalho quando finalmente o distanciamento social deixar de ser um problema. A gestão de talentos é um dos aspectos necessariamente afectados pela pandemia. E embora seja hoje concretizada de uma forma diferente, a sua importância estratégica mantém-se. Érica Alves Pereira, associate director, professionals, da Randstad Portugal, falou com a Human Resources Portugal sobre este tema.

 

Mais de um ano depois de declarada a pandemia, que desafios persistem na gestão de talento?
A gestão de talentos sempre esteve na ordem do dia de qualquer organização que coloca no epicentro da sua estratégia as suas pessoas, os seus talentos. A identificação e gestão destes talentos requer uma abordagem táctica e cirúrgica com um propósito exclusivamente estratégico. Um ano depois de declarada a pandemia, o desafio das organizações em identificar, reter e potenciar o seu talento persiste. Permanece a importância de estar perto das pessoas e identificar aquelas que dentro da organização desempenham funções consideradas core para o negócio e que apresentam um conjunto de características técnicas e comportamentais meritórias para a organização. Acresce ainda a importância da sua retenção, pois continuam na mira de outras organizações, que pelo contexto pandémico lhes permite desempenhar as suas funções para qualquer parte do mundo. Deverão, assim, desenhar-se planos de desenvolvimento individual claros e objectivos, alinhados com as expectativas dos talentos, para que se sintam comprometidos e reconheçam o investimento diferenciado.

 

Que adaptações tiveram de fazer para dar resposta ao novo contexto pandémico?
Na Randstad toda a equipa já trabalhava pelo menos um dia fora do escritório. Não era obrigatório que fosse a partir de casa; era obrigatório isso sim, que estivessem criadas todas as condições que permitissem o desempenho das suas funções de forma regular. Com a criação da medida do “work from anywhere” todos os colaboradores foram dotados de ferramentas que lhes permitisse por em prática este benefício. Investiu-se na renovação de laptops e de equipamentos móveis com um plano de dados muito atractivo. Assim, foi possível, de um dia para o outro, colocar toda a equipa a trabalhar a partir de suas casas. Foi redefinido o programa de onbording, o “GrandStart” para novos colaboradores, permitindo alavancar o nível de engagement dos newcomers. Foram criados vários fóruns de partilha de informação e esclarecimento sobre todas as acções, medidas e estratégia que a empresa estava a adoptar com especial foco na segurança e bem-estar de todos os colaboradores, e ainda o desenvolvimento de alguns produtos para os nossos clientes que lhes possibilitou dar continuidade ao negócio usufruindo das nossas ferramentas tecnológicas. No fundo, durante este período trabalhámos de forma intensa para dentro, mas nunca deixámos de estar ao lado dos nossos clientes e dos nossos candidatos.

 

Passado o impacto inicial, quais as prioridades de hoje na gestão de talento?
O desenvolvimento de competências críticas e a retenção continuam a ser uma prioridade ao dia de hoje na gestão do talento. Se por um lado é estratégico dotar as equipas de novas aptidões, sejam elas técnicas ou comportamentais, por outro lado, existe a preocupação em reter esse investimento. O acelerado desenvolvimento da tecnologia e a transformação digital a que assistimos no último ano veio impor a readaptação de todos a esta nova forma de trabalhar.

 

Qual é a reacção dos colaboradores a estas adaptações?
Toda a equipa se sentiu, desde o primeiro instante, muito acompanhada. A constante partilha de informação e a preocupação da empresa em proporcionar um ambiente de segurança e de proximidade deu a permissão e a autonomia a cada colaborador de se adaptar à nova realidade mediante a sua condição e exigências pessoais. Semanalmente sentimos o pulso das nossas pessoas através de um survey interno que mede o nível de compromisso das nossas equipas. Afinidade organizacional, ambiente, autonomia, crescimento individual, definição de objectivos, estratégia, liberdade de opiniões e reconhecimento são alguns dos principais motivadores que permitem medir o nível de satisfação das equipas face à cultura, à liderança e às responsabilidades que compõem as funções de cada um. Ao longo deste último ano, os resultados têm demostrado que as pessoas estão muito satisfeitas com as medidas adoptadas até ao momento e que a liderança da Randstad transmite segurança e confiança na comunicação da sua estratégia.

 

Diria que estamos em velocidade de cruzeiro quanto às mudanças que foi preciso implementar ou continua a haver adaptações que se tornam necessárias?
Vão sempre existir adaptações que terão de ser feitas à medida que vamos evoluindo no tempo. Continua a existir muita incerteza face ao futuro e com isto as organizações devem permanecer muito atentas a todas as movimentações internas e externas, procurando adaptarem-se e ajustando-se àquelas que são as melhores soluções do momento e que melhor servem as necessidades das suas pessoas.

 

Estas mudanças de estratégia a que a pandemia obrigou são encaradas como medidas de carácter provisório/de excepção ou são tendencialmente definitivas num futuro pós-pandemia?
Todas as mudanças até agora, implementadas fruto da pandemia, deverão ser continuamente analisadas à medida que nos aproximamos do novo normal. Com a certeza de que algumas dessas medidas terão sido ou serão de carácter provisório, no cômputo geral, as organizações deverão tirar o melhor partido de todas as estratégias que têm vindo a ser praticadas e ir implementando aquelas que melhor resultado trouxeram para o negócio e maior impacto positivo tiveram nas suas pessoas. Avistamos o futuro pós-pandemia ainda muito incerto, sendo por isso, ao dia de hoje, difícil delinear uma estratégia definitiva no âmbito da gestão de talentos.

 

No que diz respeito à retenção, esta tornou-se mais difícil neste novo contexto?
Se por um lado, no último ano, assistimos a uma redução significativa da percentagem de pessoas que mudaram de organização, resultado da grande incerteza que se viveu face ao futuro do mercado de trabalho, originando insegurança e medo, por outro lado, os talentos tornaram-se bastante apetecíveis às organizações com sede no estrangeiro que dando a possibilidade destes trabalharem remotamente lhes permite garantir packages salariais mais atractivos comparados com os nacionais. As principais razões que levam os talentos a mudar de empregador prendem-se com o salário e benefícios, o propósito da função que desempenham, o desencontro entre os seus valores pessoais e os da organização e o baixo nível de engagement com a equipa ou mesmo com o manager.

 

Quais são os requisitos dos colaboradores no contexto de hoje para estarem satisfeitos no seu trabalho?
No contexto de hoje, o salário e benefícios continuam a ser o principal factor de motivação. No entanto, bem sabemos que, no momento de equacionar uma mudança de projecto, para além do salário, pesam um conjuto de factores intrínsecos como a segurança no trabalho, a importância de trabalhar num ambiente agradável, o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a oportunidade de progressão de carreira.

 

Com muitas empresas a funcionarem maioritariamente em ambiente remoto, quais as estratégias para a gestão de talento num contexto em que o espaço físico onde o colaborador se encontra deixou de ser relevante?
A adaptação ao remote aconteceu de forma abrupta e inesperada. Os colaboradores foram-se adaptando às exigências das organizações e tentando tirar o melhor partido do modelo remoto. Ao dia de hoje, este é o modelo preferencial que inclusive pesa como factor de decisão num momento de mudança de projecto. Evoluindo para um modelo híbrido, que acaba por ser o modelo que neste momento está em cima da mesa da maioria das organizações, deverá existir um planeamento de trabalho bem estruturado e uma definição clara dos objectivos propostos. Deverá assegurar-se a comunicação frequente valorizando a proximidade e a confiança mantendo o investimento na utilização da tecnologia.

 

E quais as características e valências que se esperam dos colaboradores neste contexto tão diferente daquele que tínhamos há não muito tempo?
O distanciamento social alterou por completo as organizações e a pandemia levou-nos para o home office. Esta alteração da forma como trabalhamos requer, acima de tudo, um elevado nível de organização. Hoje, e mais que nunca, os colaboradores devem investir na requalificação e no treino das suas competências por forma a permitir-lhes encarar as exigências do futuro de forma confiante e determinada. Assim, competências como a inteligência emocional, a criatividade, a capacidade de negociação, a flexibilidade e a resiliência deverão fazer parte do leque de competências primordiais neste contexto ambíguo e de incerteza.

 

No que diz respeito ao recrutamento, o online consegue dar resposta a todas as necessidades de um processo tão exigente?
O recrutamento online respondeu desde o início da pandemia de forma muito positiva às necessidades das organizações permitindo-lhes a continuidade do seu negócio. Assim, a realização de uma entrevista criteriosa, realizada por consultores com elevado nível de expertise nas várias áreas de negócio, um controlo de referências mais alargado e a inclusão de assessment centres para funções mais estratégicas ou com responsabilidades de liderança permitiu uma elevada taxa de sucesso nos processos desenvolvidos, como a continuidade desta nova forma de recrutar.

 

Por outro lado e, novamente considerando que o contexto presencial se tornou menos frequente, o que mudou em termos de avaliações de desempenho?
Se por um lado, a pandemia veio diminuir a frequência do contacto presencial entre as equipas e os seus managers, por outro lado, verificámos um forte aumento do número de interacções remotas entre os mesmos. Esta alteração de comportamento possibilitou um maior acompanhamento do colaborador face aos seus objectivos propostos. Os processos de avaliação de desempenho anuais, complexos e baseados em resultados passados, têm vindo a cair em desuso. As organizações tendem a focar-se no desenvolvimento continuo das suas pessoas, centrada no futuro, promovendo um contacto mais frequente entre as equipas e os seus managers, contribuindo para uma cultura de acompanhamento individual centrado não só no desenvolvimento de competências como também no atingimento de objectivos que podem e devem ser alinhados continuamente face às exigências e ao contexto da actualidade.

 

Quais as políticas da Randstad no âmbito do desenvolvimento de talento?
Na Randstad apostamos no desenvolvimento das nossas pessoas como forma de potenciar o crescimento de toda a organização. Potenciamos a sua produtividade, proporcionando oportunidades de aprendizagem contínua, ajudando-as a desenvolverem e a aprimorarem as suas skills e, simultaneamente, a serem mais flexíveis e adaptáveis. No âmbito de desenvolvimento de talento, decorrem continuamente alguns projectos transversais que em conjunto com a nossa matriz integrada de talento permitem homogeneizar toda a informação respeitante à evolução e desenvolvimento dos nossos talentos. O “follow your talent” que se traduz no acompanhamento periódico e personalizado do colaborador ao longo do primeiro ano de colaboração permitindo avaliar a experiência do colaborador. As “great conversations” que se baseiam em conversas focadas no futuro, que potenciam um melhor desempenho e proporcionam um feedback continuo e construtivo. O “people review” que se traduz num processo de avaliação de talento que permite aferir a aplicação das competências num conceito de 360º permitindo traçar planos de sucessão. E o “randstad in touch”, ágil, intuitivo e digital, que sendo composto por um survey de avaliação permite medir o nível de engagement, liderança e cultura em tempo real ao longo do ano.

 

Quais são as grandes tendências para um futuro pós-pandemia?
A rápida transformação digital permitiu que as empresas reinventassem completamente a maneira como trabalham e gerem talentos. Mas foi preciso vir uma pandemia para realmente acelerar toda uma tendência e transformar processos. A crise impulsionou uma mudança em direcção ao trabalho flexível, já requisitado por muitos há algum tempo, com a possibilidade de combinar a vida profissional com a familiar. A gestão remota dos colaboradores passará também a ser uma tendência e com isso começam cada vez mais a surgir plataformas que medem o nível de engagement dentro das organizações. Permanecerá o foco na comunicação e na importância do bem-estar dos colaboradores ao mesmo tempo que se caminhará para o desenvolvimento de líderes ágeis, adaptativos e autênticos. Por fim, manter-se-á o investimento nas tecnologias, uma vez que serviu de base de alavanca à continuidade do negócio da maior parte das organizações.

 

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Gestão de Talento”, publicado na edição de Maio (n.º 125) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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