Está na hora de reformular o modelo de talento das TI

Como identificar o talento que nas equipas tecnológicas criam mais valor para o negócio? Esta questão atormenta os líderes de Tecnologias de Informação e vai ao coração de um enigma que muitas organizações enfrentam hoje na sua demanda por uma transformação digital.

Por Peter Jacobs, Klemens Hjartar, Eric Lamarre e Lars Vinter, MIT Sloan Management Review

Todos os CIO (chief Information officer) sabem que têm engenheiros talentosos nas suas equipas que estão mais motivados e são mais criativos e produtivos do que os seus pares. Mas o que os distingue do talento sólido, mas mediano? A maioria das organizações não tem uma forma fiável de identificar estas diferenças cruciais no desempenho. Como resultado, os líderes têm dificuldade em reter os mais talentosos, em recompensá-los devidamente e em contratar outros do mesmo calibre.

Contudo, não tem de ser assim. Algumas empresas começaram a adoptar um novo modelo para avaliar o talento – um modelo que as ajuda a desenvolver capacidades tecnológicas avançadas de que precisam na era digital sem inflacionarem os custos. Em algumas das empresas que estudámos, a liderança das Tecnologias de Informação (TI) conseguiu reduzir os custos tecnológicos em até 30%, mantendo ou melhorando a produtividade.

As melhores empresas reestruturam as suas organizações de TI à volta de pequenos grupos de engenheiros de topo para criarem equipas ágeis altamente motivadas e em autogestão. O segredo é perceber, inicialmente, quem é o talento de topo e depois encontrar forma de o manter – valorizando o desempenho acima do custo, celebrando a aptidão e criando uma cultura que apoia o talento na engenharia.

Estabelecer um modelo que identifique os principais talentos
Na última década, muitas organizações procuraram um modelo externo para satisfazer as suas necessidades tecnológicas. Isso fazia sentido numa fase em que as TI eram menos complexas e as grandes empresas conseguiam reduzir as suas despesas com TI ao passarem muito do seu trabalho para empresas externas no estrangeiro.

Hoje, porém, as empresas estão diferentes. Em diversos sectores, a tecnologia evoluiu de uma função de suporte para uma fonte de diferenciação competitiva. Ao mesmo tempo, os avanços no modo como o código pode ser modular e reutilizado agilizaram o processo de criação de software. Com estas tendências recentes, o equilíbrio da vantagem passou do outsourcing para o desenvolvimento de talento interno.

Algumas empresas reconheceram esta alteração e mudaram de rumo, mas muitas outras ainda se debatem com o modelo antigo. Os seus departamentos de TI tendem a estar cheios de gestores e coordenadores, mas falta-lhes pessoas que conseguem realmente escrever código. No trabalho que fizemos em organizações como bancos globais e grandes empresas de petróleo e gás, vimos coordenadores a constituírem até 70% de uma equipa de TI, e programadores a perfazerem apenas 30%. Acreditamos que, no mínimo, este rácio deve ser invertido.

Criar um modelo de TI apto para a era digital começa com a avaliação da excelência na programação. Infelizmente, os métodos tradicionais para avaliar a competência com código fracassaram. Contar linhas de código, por exemplo, não funciona, porque três linhas bem criadas por um perito podem fazer mais do que dezenas de linhas de código desleixado criadas por um principiante. Outras abordagens de avaliação analisaram o tempo da entrega, mas velocidade não significa qualidade. Algumas empresas mais proeminentes estão a ser pioneiras numa abordagem mais fiável que baseia as avaliações em comportamentos observáveis.

Para vermos como este modelo de maturidade se desenrola na prática, vejamos seis membros de uma hipotética equipa de TI numa empresa tecnológica de tamanho médio. O David está na empresa há um ano, tendo entrado assim que acabou o curso superior de Engenharia Informática. David pensava que sabia o que era a programação a partir dos manuais e trabalhos na universidade, mas trabalhar como programador front-end na equipa de aplicações móveis ensinou-lhe a diferença entre escrever uma linha de código e levá-la para produção. O comportamento de observação de David indica que é principiante.

A colega de David, Nadya, está na empresa há três anos. Nadya trabalha de forma independente, indicando claramente que compreende quais as histórias de utilizadores que são esperadas dela e entregando- as. Ao contrário de David, Nadya não precisa de supervisão constante, mas sabe pedir ajuda aos colegas se a situação se tornar mais complexa e ela não a conseguir gerir. Ocasionalmente, frequenta aulas de formação para aprofundar os seus conhecimentos de engenharia e acede regularmente a tutoriais online. Nadya é considerada uma principiante avançada.

Os dois outros membros da equipa, Steph e Raj, são vistos – e remunerados – como engenheiros competentes. Steph passou a primeira parte da sua carreira a escrever código numa empresa de tecnologia financeira, e Raj foi contratado depois de terminar um mestrado em Engenharia de Software. Tanto Steph como Raj lideram pequenas equipas de projecto que trabalham em diversos projectos e estruturam o trabalho dos seus membros, coordenam-se com outras equipas sempre que necessário e agem como mentores para principiantes e principiantes avançados. Continuam a fazer formação, mas a um nível avançado.

Mimi trabalha ao nível de engenheira proficiente. Partilha activamente os seus extraordinários conhecimentos de linguagens de programação funcionais ao liderar sessões de formação. É a pessoa a procurar quando há dúvidas sobre diferentes linguagens de programação, e se as aplicações têm um comportamento inesperado, chamam Mimi para analisar o código e encontrar a causa do problema. Frequenta todos os anos as principais conferências do sector e gosta da oportunidade de trabalhar e de aprender novas competências com outros profissionais de topo da sua área.

Jorge foi atraído para trabalhar na empresa há oito anos após completar a sua tese de doutoramento sobre modelos e análise de segurança empresarial, que mais tarde foi publicada. Cresceu rapidamente pela estrutura da maturidade e é visto como perito, não só dentro da empresa, como no sector. O CIO oferece a Jorge novos desafios, colegas com potencial para orientar e fóruns externos para demonstrar a sua experiência.

Avaliar a produtividade como função de maturidade das TI
Assim que uma empresa define um modelo para avaliar a maturidade dos seus engenheiros, pode começar a avaliar as lacunas na produtividade. Investigadores de uma organização de topo descobriram que um perito é tão produtivo como oito principiantes. Segundo a nossa própria experiência, observámos múltiplos de produtividade que chegam a 10.

Em vários sectores, as empresas com que trabalhámos concluíram que contratar engenheiros altamente especializados pode oferecer benefícios incalculáveis. Vejamos o exemplo de um banco que se debate com um desafio habitual de engenharia: Como é que uma grande empresa com milhares de servidores permite a um engenheiro individual acesso a um sistema específico para executar um comando aprovado? O banco pode facilmente acabar por ter de lidar com tantas autorizações que precisa de protocolos e processos complicados e de grandes equipas de pessoas apenas para gerir tudo.

Trabalhámos com um grupo de engenheiros que usou uma abordagem inovadora para este problema. E se pudessem simplesmente saltar a parte do acesso do utilizador? Os engenheiros fizeram tanta pressão para automatizar os processos de implementação que conseguiram compilar código e usar a aplicação resultante num novo servidor apenas alguns minutos após se detectar uma falha. Esta celeridade permitiu-lhes anular todos os acessos dos utilizadores em todos os servidores. Se um sistema falhava, os engenheiros simplesmente substituíam-no por um novo. Essa abordagem radical permitiu ao banco mudar os seus controlos de qualidade e segurança do acesso dos utilizadores para a fase de desenvolvimento de software, onde uma análise de pares e outras medidas estavam já incutidas nos procedimentos operacionais habituais.

Em reconhecimento do impacto desproporcional dos melhores engenheiros, as empresas inteligentes não seguem a métrica habitual – custo por colaborador a tempo inteiro – quando planeiam as suas estratégias de TI e recrutam novos colaboradores. Em vez disso, monitorizam os custos por equivalente a principiante, calculado dividindo o custo de cada membro da equipa pela sua produtividade.

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº.141) da Human Resources, nas bancas.

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