O novo estudo, realizado por investigadores da área da gestão, descobriu que, à medida que o trabalho remoto se tornou mais comum nos últimos anos, tem havido um aumento simultâneo no nível de experiência, qualificações e competências que as empresas exigem dos seus novos contratados, reporta a Inc.
Essencialmente, as empresas estão a pedir que os seus novos colaboradores tenham mais competências e mais experiência profissional para cargos semelhantes agora, na Era do trabalho remoto e híbrido, do que antes. Os investigadores observam que os dados, de 50 milhões de anúncios de emprego, abrangem «quase todos os sectores e funções», explicou o Phys.org, dando a entender que esta é uma tendência generalizada.
Os dados mostram que os empregos remotos que são muito comparáveis aos cargos presenciais tendem a exigir cerca de 25% mais de competências, qualificações de ensino superior mais elevadas e uma média de 0,1 anos a mais de experiência profissional.
A investigação refere que «Ao reduzir a interacção presencial e a comunicação em tempo real, o trabalho remoto torna a formação e o apoio aos colaboradores mais desafiantes». Isto sugere que o trabalho remoto pode impor uma maior carga inicial aos empregadores e aos gestores, bem como certas pressões contínuas mais exigentes, o que levou as empresas a aumentar as exigências de qualificação para os novos candidatos.
Mas os investigadores também descobriram que há outro mecanismo a actuar dentro desta tendência. Os empregos que oferecem a possibilidade de trabalho remoto tendem a atrair um número muito maior de candidatos, variando entre talvez 20% e até 10 ou 20 vezes mais. Isto deve-se provavelmente ao facto de estes empregos serem adequados para um número muito maior de candidatos no mercado de trabalho, uma vez que existem menos limitações geográficas, como sugere o estudo. Mas também convém lembrar que o trabalho remoto é muito popular e muitas pessoas podem sentir-se atraídas por estes empregos precisamente por serem remotos, em vez de procurarem, por exemplo, uma função presencial semelhante perto do local onde vivem.
Graças ao número de candidatos, as equipas de RH que gerem processos de contratação para trabalho remoto podem descobrir que aumentar os requisitos de competências e experiência ajuda a filtrar a lista mais rapidamente, ou os gestores podem aproveitar a oportunidade para argumentar algo como “por que não contratar uma pessoa muito experiente para esta função? Só nos vai beneficiar”.
Existe um forte argumento de que as reservas dos gestores em relação ao trabalho remoto vêm do sítio errado. Vários CEO têm-se oposto às tendências de trabalho remoto e até ignorado os comentários dos seus colaboradores, alegando que o trabalho presencial é melhor para o trabalho em equipa. Mas os psicólogos sugerem que isto tem muito mais a ver com a auto-importância e o ego dos gestores, até mesmo com o narcisismo, do que com benefícios reais para as empresas.
A principal conclusão para qualquer empregador é que o trabalho remoto faz agora parte do novo normal. Seja totalmente remoto ou híbrido a tempo parcial, o trabalho remoto é comummente oferecido por muitos empregadores e preferido por muitos trabalhadores. Se não oferece opções remotas para potenciais novos contratados, pode estar a perder grandes candidatos que procurarão trabalho na concorrência.
Em segundo lugar, valerá a pena verificar se não está a exigir demasiado em termos de experiência e competências dos seus trabalhadores remotos. É aceitável estabelecer padrões elevados, mas pode ter exagerado e estar a negligenciar as competências e a paixão que os trabalhadores mais jovens e com menos experiência podem oferecer. A IA transformou o mercado de trabalho para principiantes, pelo que ignorar os jovens trabalhadores para vagas remotas pode prejudicar as competências dos candidatos no longo prazo.
Por fim, lembre-se que os trabalhadores remotos, especialmente os mais jovens, não terão experiência directa com a cultura da sua empresa. Promover um sentido de inclusão e torná-los participantes de eventos é uma boa forma de construir camaradagem e relações. Disponibilizar tempo de formação adicional para os aspectos psicológicos “subjectivos” do onboarding também pode ser uma boa política.
