Reuniões sem divergências, feedback suavizado ao máximo e temas difíceis constantemente adiados podem parecer sinais de uma equipa coesa. Mas, segundo especialistas em resolução de conflitos, estes comportamentos podem esconder um fenómeno conhecido como “simpatia tóxica”, alimentado pelo receio de represálias e pela ausência de segurança psicológica.

Quando a ausência de conflito se torna um problema

Num contexto em que muitas organizações valorizam ambientes de trabalho harmoniosos, a ausência de desacordo nem sempre deve ser interpretada como um sinal positivo, avança a HRD. Para Priya Parker, facilitadora de resolução de conflitos e autora de The Art of Fighting, aquilo que parece paz pode, na realidade, traduzir medo, silêncio e falta de transparência.

Segundo a especialista, a “simpatia tóxica” surge frequentemente quando os colaboradores evitam expressar opiniões divergentes por receio das consequências. O medo de punições, de impactos negativos na carreira ou simplesmente de não se sentirem seguros para falar leva muitas pessoas a calar preocupações, dúvidas ou críticas que poderiam contribuir para melhores decisões.

Esta realidade está intimamente ligada ao conceito de segurança psicológica, amplamente estudado nas últimas décadas. Em equipas onde os profissionais acreditam que podem discordar, admitir erros ou levantar problemas sem consequências negativas, a probabilidade de existirem conversas abertas tende a aumentar. Quando essa confiança não existe, a primeira vítima costuma ser a voz dos colaboradores.

Parker recupera a teoria apresentada pelo economista Albert Hirschman, que identificou três respostas possíveis perante situações de insatisfação: abandonar a organização, permanecer em silêncio ou fazer ouvir a sua voz. Na perspectiva da especialista, as organizações mais resilientes e capazes de se adaptar são aquelas que promovem activamente a terceira opção, incentivando as pessoas a partilhar opiniões e preocupações sem receio.

No entanto, a realidade observada em muitas empresas parece seguir um padrão diferente. Em vez de discussões abertas e construtivas, as equipas alternam entre longos períodos de silêncio e momentos de forte tensão. Os problemas vão sendo evitados até que, acumulados, acabam por provocar conflitos mais graves.

A especialista considera que uma das razões para este fenómeno está na forma como as organizações encaram o conflito. Frequentemente, as competências relacionadas com a sua gestão são trabalhadas apenas junto das lideranças, enquanto as equipas, no seu conjunto, não recebem formação nem dispõem de espaços para desenvolver a capacidade de discordar de forma produtiva.

As consequências fazem-se sentir sobretudo na qualidade da tomada de decisão. A ausência de confronto de ideias pode levar a decisões menos eficazes, atrasar processos ou, em alguns casos, impedir que determinadas escolhas sejam feitas. Afinal, argumentar, questionar e analisar diferentes perspectivas continuam a ser ingredientes centrais para a inovação e para a resolução de problemas.

Para mudar este cenário, Parker defende uma abordagem assente em três pilares: alterar a forma como o conflito é encarado pelas lideranças, desenvolver competências de gestão de conflito em toda a organização e construir deliberadamente culturas de “calor saudável” (healthy heat), nas quais o desacordo pode existir sem comprometer o respeito mútuo.

Na sua visão, o conflito não deve ser encarado como um sinal de falha organizacional, mas como uma dimensão natural das relações humanas e do trabalho em equipa. Quando é gerido de forma construtiva, pode tornar-se uma ferramenta essencial para a aprendizagem, o crescimento e a evolução das organizações.