Há uma crise de confiança nas nossas lideranças. Porquê?
O mundo está a atravessar uma fase de disrupção acelerada. Se isto é uma verdade conhecida há algum tempo, os acontecimentos das passadas semanas tornaram esta realidade ainda mais clara. E os chief people officers (CPO) têm de assumir um papel crítico na preparação das organizações para estes desafios.
Por Luís Sítima, Maria João Gomes e Pedro Meda, da Odgers Berndtson
De acordo com um estudo que a Odgers conduziu a nível internacional com a Harvard Business Review Analytic Services, 95% dos executivos a nível global acreditam que gerir a disrupção é um factor crítico de sucesso para as suas organizações. No entanto, 85% assumem a falta de confiança nas suas lideranças para navegar um futuro cada vez mais incerto. Só 15% das organizações estão confiantes de que as suas lideranças têm “what it takes” para navegar disrupções futuras que vão, invariavelmente, enfrentar.
O Odgers Berndtson Leadership Confidence Index – no qual participaram aproximadamente dois mil executivos à escala global, incluindo Portugal –, identifica que os principais factores que levam à desconfiança nos líderes são mindsets e skills desadequados. Os participantes do estudo reportam uma elevada resistência das suas lideranças em reconhecer os impactos das disrupções nas suas indústrias e modelos de negócio. Esta “limitação” de mindset e um skill set desactualizado constituem as barreiras ao desenvolvimento de uma visão de futuro flexível para a organização, que seja a base para enfrentar as transformações do contexto que as rodeia.
Adaptar ou morrer
1. A importância de abraçar a disrupção
Existe uma verdade desconfortável para os chief executive officers (CEO) – as experiências e skills que formaram a base do sucesso no passado não são forçosamente as mesmas que garantem a capacidade de enfrentar disrupções. No entanto, o principal factor diferenciador de 15% das organizações que olham para o futuro com confiança é a forma como estas enfrentam esse mesmo futuro. Os líderes destas empresas acreditam nas oportunidades que a disrupção representa e, por consequência, abraçam a mudança de forma pró-activa.
2. A estratégia como exercício contínuo e flexível
Os resultados do Odgers Berndtson Leadership Confidence Index ilustram que o plano estratégico a três/cinco anos tornou-se restritivo. As organizações mais confiantes apostam numa estratégia fluída, em contínua evolução. Estando ancorada numa visão de futuro clara, a adaptação rápida da estratégia à envolvente permite acompanhar as disrupções em curso, sem perder o norte.
3. Humildade e tomadas de decisão inclusivas
Um estilo de liderança focado na evolução contínua da estratégia requer um envolvimento mais alargado da equipa de gestão e da organização. Os líderes que apresentam melhores resultados são mais colaborativos e investem tempo a debater temas com um conjunto mais amplo de colaboradores. Em contrapartida, as organizações com visões mais restritivas têm evidenciado uma menor capacidade de inovação e adaptação ao novo normal.
O caminho da mudança
1. Reinventar a liderança: mindsets e competências do futuro
Para as organizações competirem num futuro em constante disrupção, é crítico desenvolver líderes que promovam a inovação. Assim, não é surpreendente que qualidades como pensamento estratégico, resiliência, adaptabilidade, curiosidade, coragem e inteligência emocional tenham sido identificadas no estudo como críticas. O novo paradigma de liderança estará focado no potencial, na identificação de mudanças estruturais e na procura de novas oportunidades no seio da disrupção, mesmo que estas gerem desconforto.
2. Priorizar talento
Uma área de foco chave para as organizações prende-se com a escassez deste tipo de talento. O Leadership Confidence Index demonstra que encontrar e reter talento é dos maiores desafios para todas as organizações, independentemente do seu nível de preparação para a disrupção.
As lideranças terão de assumir um papel cada vez mais central neste desafio. Os high-potentials sentem-se atraídos por organizações com um purpose e uma estratégia claras. As equipas de liderança com falta de visão não serão capazes de atrair talento de topo.
No entanto, a tarefa não acaba com o recrutamento. O desenvolvimento tem de se transformar numa prioridade para os conselhos de administração e as comissões executivas. As organizações com confiança no futuro investem pró-activamente em processos de gestão de talento que promovem o desenvolvimento do potencial dos colaboradores, mindsets flexíveis e a capacidade de crescimento.
3. O chief people officer (CPO) como braço direito do CEO
85% dos executivos acreditam que o CEO tem o papel central na gestão da disrupção. Mas o nosso estudo ilustra que o CEO necessita de dois parceiros: o chief technology officer (CTO) e o CPO. A importância do CTO é clara. O CPO tem de assumir o papel de knowled- ge expert e de agente de transformação. Especificamente, existem três áreas em que o CPO tem de assumir a liderança:
a) Desenvolvimento de uma “Leadership and Talent Agenda”, directamente ligada à estratégia competitiva da organização.
b) Desenho de uma employee journey que sirva uma alavanca para atrair, desenvolver e reter talento de topo.
c) O CPO tem de ser o agente de transformação que apoia o CEO a colocar a “Leadership and Talent Agenda” entre as prioridades da organização.
Para avançar nestas três áreas, os departamentos de Recursos Humanos terão de adquirir novas experiências e competências e, assim, evoluírem para advisors estratégicos. Experiência de gestão de P&L (Profit and Loss), visão estratégica, capacidades analíticas e change management serão o novo normal.
Em síntese, o sucesso das organizações depende de abraçar as disrupções. Depende, igualmente, da condução da estratégia como um exercício contínuo e de uma abordagem inclusiva na tomada de decisão. Estas alterações requerem uma redefinição do conceito de liderança, o envolvimento dos gestores de topo no desenvolvimento de uma agenda de Leadership and Talent e o CPO como advisor do CEO e agente de mudança da organização.
A actual crise da COVID-19 é uma oportunidade clara para assumir estes desígnios e abraçar a disrupção.
Este artigo foi publicado na edição de Maio da Human Resources, nas bancas.