A aceleração tecnológica, o impacto da inteligência artificial nas organizações e a adaptação das lideranças foram temas em análise, em mais um Executive Breakfast promovido pela Human Resources Portugal, em parceria com a Intelcia.
Fotos Walter Vieira
O Executive Breakfast promovido pela Intelcia sob o mote “Evolução ou Revolução: Estamos Preparados para o Futuro?” reuniu representantes de diversos sectores estratégicos da economia portuguesa, com a moderação de Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações. Estiveram presentes Conceição Matos, responsável pelo projecto omnicanal do novobanco; Nuno Costa, head of Customer Success & HSEQ da Galp; Jaquelina Vieira, directora de IA da CGD; Maria João Anastácio, Customer Care director da Generali Tranquilidade; Susana Silva, directora de Pessoas do El Corte Inglés; Sara Silva, Human Relations director da L’Oréal; Pedro Henriques, head of People & Organization da Siemens; José Luís Carvalho, director de Gestão de Pessoas da CUF; Cláudia Romão, Area Leader Talent & Workforce Strategy da MC; e João Saleiro, cofundador e responsável pela área tecnológica e de produto do Doutor Finanças. Da Intelcia, estiveram presentes Carla Marques, CEO; Alexandre Correia, IT & Innovation director; e Zeinul Jamal, Sales & Business Development director.
O mote do encontro partiu da constatação de que a velocidade da mudança tecnológica obriga a repensar competências, processos e modelos de negócio. O dilema colocado às organizações é claro: evoluir passo a passo ou revolucionar-se para não perder relevância. Um dos intervenientes destacou que a inteligência artificial deixou de ser apenas um tema técnico para se tornar estratégico, com impacto directo na liderança e na sustentabilidade dos negócios. Foi recordado que a adopção tecnológica tem vindo a acelerar de forma exponencial. Exemplos concretos foram apresentados: demorou 16 anos a atingir 100 milhões de utilizadores de telemóveis, sete anos para a internet, quatro anos e meio para o Facebook, mas apenas dois meses para o ChatGPT. Este dado foi usado para ilustrar que, pela primeira vez, a capacidade de adaptação das pessoas começa a acompanhar a velocidade da tecnologia, ainda que com desafios significativos.
A primeira questão colocada à mesa foi a prioridade das empresas: investir em tecnologia ou em competências humanas? Um dos participantes afirmou que «ter tecnologia sem competências é um custo, mas ter competências sem tecnologia é um desperdício». Esta frase sintetizou a necessidade de equilíbrio entre ferramentas digitais e formação contínua. Foram relatados casos em que a introdução de novas soluções tecnológicas não foi acompanhada pela preparação das equipas, resultando em desperdício de recursos. «Estamos a introduzir cinco ferramentas distintas num único ano, mas não conseguimos dar vazão à formação necessária», disse um dos intervenientes, apontando para a sobrecarga dos departamentos de Recursos Humanos. Outro participante acrescentou que «o maior desafio não é apenas a tecnologia, mas a capacidade de as pessoas se manterem relevantes», defendendo que a responsabilidade pela actualização de competências deve ser partilhada entre empresa e colaborador. A ideia de que «não podemos ficar obsoletos e esperar que a empresa nos forme» foi repetida em várias intervenções.
A eficiência operacional foi identificada como prioridade imediata em várias organizações. Um dos intervenientes explicou que «estamos a olhar para todos os processos, tarefa a tarefa, para perceber o que pode ser automatizado». Foram dados exemplos de processos já parcialmente substituídos por inteligência artificial, com impacto directo na redução de tempo e de recursos humanos. Contudo, foi também sublinhado que muitas vezes as soluções tecnológicas rapidamente se tornam obsoletas. «Criámos um business case para resolver um problema, mas entretanto o processo mudou e a solução deixou de fazer sentido», relatou um dos participantes. Este ponto levou à reflexão sobre a necessidade de alinhar inovação tecnológica com estratégia empresarial consistente. A aposta exclusiva em ganhos imediatos de eficiência foi criticada, com a defesa de que é necessário pensar em modelos de negócio sustentáveis e adaptáveis.
A cultura organizacional foi apontada como factor determinante para o sucesso da adopção tecnológica. Um dos participantes afirmou que «a curiosidade e a vontade de aprender são determinantes para que a tecnologia seja integrada de forma natural», destacando que o incentivo à experimentação e à aprendizagem contínua é mais eficaz do que a imposição de regras. Em contrapartida, foi criticada a tendência de algumas empresas para perseguirem apenas ganhos imediatos de eficiência operacional, sem uma visão estratégica de longo prazo. «Estamos a andar atrás do prejuízo», disse um dos presentes no debate, referindo casos em que a robotização foi implementada sem se considerarem mudanças estruturais que poderiam eliminar o problema de raiz.
O impacto da inteligência artificial no emprego foi tema recorrente. Um dos intervenientes observou que «ninguém perde o emprego para a inteligência artificial, perde para quem sabe trabalhar com ela». Esta frase sintetizou a preocupação com a adaptação das pessoas às novas ferramentas. Foi também discutida a intolerância crescente das empresas em relação a colaboradores que não acompanham a mudança. «Durante muito tempo, preocupávamo-nos com quem estava há 20 anos na empresa, mas hoje a questão é quanto custa manter alguém que não evolui», afirmou um dos participantes. Este ponto gerou debate sobre a necessidade de políticas de upskilling e de maior visão estratégica por parte das empresas e dos governos.
Eficiência operacional e redesenho de processos com foco no cliente
A discussão evoluiu para uma abordagem prática de eficiência operacional assente na decomposição dos processos em tarefas, com avaliação concreta do que pode ser automatizado e do que deve ser eliminado. Um dos intervenientes detalhou a metodologia de mapeamento «tarefa a tarefa», identificando pontos já executados por agentes de IA em paralelo com etapas ainda conduzidas por equipas humanas, evidenciando uma substituição gradual de actividades repetitivas e orientadas por regras. Noutro caso, foi partilhada a experiência de modelos preditivos e de prospecção que, tradicionalmente, exigiam equipas extensas de matemáticos e estatísticos, e que passaram a ser suportados por ferramentas de IA, com ganhos claros de tempo na concepção e teste de hipóteses. Esta linha de trabalho não se limita a reduzir minutos em micro tarefas; a acumulação de ganhos em massa, em milhões de ocorrências, tem impacto directo na necessidade de força de trabalho para funções de baixo valor repetitivo.
Vários intervenientes alertaram, porém, para o risco de robotizar ineficiências se a estratégia não começar por aquilo que o cliente não quer ter de fazer. Foi dado o exemplo da «tipificação» automática: quando o sistema atinge métricas de confiança elevadas, o passo deixa de exigir validação manual e pode desaparecer do ecrã, libertando tempo e eliminando fricção invisível. Mas a recomendação foi clara: automatizar apenas o que deve existir.
Se o processo de origem for repensado para remover o contacto e a tarefa desnecessários, a melhor automação é a que torna o passo redundante. Na mesma linha, foi descrita a mudança de prioridades operacionais: em vez de montar business cases para reduzir chamadas repetidas de activação de cartão, a área repensou a solução de raiz e passou a enviar os cartões já activados, eliminando o problema. O enquadramento consensual foi o de alargar a visão para além do ganho imediato de tempo, colocando a satisfação do cliente como critério de criação do fluxo.
Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources
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