Foto | Nuno Carrancho
A Manpower Portugal, em parceria com aHuman Resources, reuniu responsáveis de diferentes sectores de actividade para uma reflexão sobre os desafios que actualmente marcam a Gestão de Pessoas, num contexto caracterizado pela aceleração tecnológica, pela transformação das competências exigidas pelo mercado de trabalho e pela crescente dificuldade das organizações em atrair, desenvolver e reter talento.
Participaram na iniciativa Ana Barbosa, Human Resources director da TJA – Transportes J. Amaral, Bruno Nene, HR manager da Americold Logistics, Jorge Cunha, director-geral da Yunex Traffic, Nuno Ferro, managing director & Brand leader da Experis Portugal, e Ricardo Vilhena, director-geral da Elis. Em representação da Manpower Portugal estiveram Daniela Lourenço, directora, João Novo, National Sales manager, Manuela Ramalho, Strategic Key Account Sales & Corporate Clients, Daniela Castelbranco, directora de Marketing, e Catarina Rocha, National Staffing manager. A conversa foi moderada por Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações.
A quebra da confiança e o impacto da tecnologia
O ponto de partida para a conversa foi a apresentação de algumas conclusões do Global Talent Barometer, estudo internacional do ManpowerGroup que mede o sentimento dos trabalhadores através de indicadores de bem-estar, satisfação profissional e confiança. Os dados revelam que, pela primeira vez em três anos, o índice global registou uma quebra provocada sobretudo pela diminuição dos níveis de confiança dos trabalhadores perante a evolução tecnológica e a crescente adopção da inteligência artificial.
O paradoxo identificado pelo estudo marcou grande parte da discussão. Apesar de mais trabalhadores afirmarem utilizar tecnologia nas suas funções, cresce simultaneamente o número daqueles que dizem não possuir os conhecimentos, a confiança ou as competências necessárias para tirar partido dessas ferramentas. A situação é agravada pelo facto de mais de metade dos trabalhadores não ter recebido formação ou mentoria recente.
Vários participantes defenderam que o problema não está propriamente na tecnologia, mas na forma como as pessoas lidam com a mudança. Um dos intervenientes observou que os trabalhadores enfrentam uma transformação sem precedentes, numa velocidade muito superior à capacidade natural de adaptação.
«As pessoas estão a ser confrontadas com uma nova forma de trabalhar que é incerta porque elas não sabem exactamente o que vai acontecer», afirmou.
Ao contrário de revoluções tecnológicas anteriores, que decorreram ao longo de vários anos, a evolução actual acontece em poucos meses. Como referiu um dos participantes, «em dois anos, uma ferramenta já é completamente diferente daquela que existia inicialmente», o que dificulta a aprendizagem e alimenta a sensação de insegurança.
Formação, transparência e gestão da mudança
Perante este cenário, a maioria dos participantes considerou que a resposta passa por uma combinação de formação, comunicação e liderança. Um dos participantes defendeu que qualquer processo de transformação exige a criação de um sentimento de urgência e a identificação de embaixadores internos capazes de demonstrar os benefícios das novas ferramentas junto das equipas. Outro acrescentou que a mudança só é eficaz quando existe alinhamento entre administração, lideranças intermédias e colaboradores.
A transparência surgiu como um dos conceitos mais repetidos durante o debate. Na opinião dos participantes, muitas organizações falham ao não explicarem claramente o propósito das mudanças nem o impacto que estas terão no trabalho diário das equipas.
A discussão reforçou também uma ideia comum: a tecnologia só gera resultados quando existe confiança na sua utilização. A formação foi apontada como um dos principais desafios. Contudo, vários participantes alertaram que não basta disponibilizar cursos ou sessões de aprendizagem. É necessário garantir que a formação responde a necessidades concretas e que as pessoas dispõem efectivamente de tempo para aprender.
Nos sectores da logística e dos transportes, por exemplo, a pressão operacional torna particularmente difícil reunir colaboradores para acções de desenvolvimento. A realidade diária é marcada pela urgência, pela escassez de recursos e pela necessidade permanente de responder às exigências dos clientes, o que muitas vezes levanta desafios à organização dos momentos de formação.
Ao mesmo tempo, alguns participantes alertaram para o risco de se falar demasiado depressa de inteligência artificial avançada quando parte significativa dos trabalhadores ainda apresenta lacunas em competências digitais básicas. Para estes responsáveis, existe actualmente um desfasamento entre as expectativas das organizações e a realidade das equipas.
Um dos participantes deu o exemplo da realidade dos transportes e da logística, onde muitas organizações continuam a enfrentar dificuldades em competências digitais consideradas básicas. Na sua opinião, existe frequentemente uma expectativa irrealista de que os colaboradores acompanhem rapidamente a evolução tecnológica, quando nem sempre tiveram a oportunidade de consolidar conhecimentos anteriores.
Durante a conversa, ficou o alerta para o facto de muitas empresas procurarem respostas imediatas através da tecnologia, sem investirem o tempo necessário na preparação das equipas. A pressão operacional acaba muitas vezes por dificultar a aprendizagem. Com falta de pessoas, exigências permanentes dos clientes e equipas constantemente sob pressão, torna-se difícil retirar colaboradores da operação para investir em formação estruturada. Ainda assim, os participantes defenderam que esse investimento é indispensável para preparar as organizações para os desafios futuros.
Retenção dos colaboradores poder ser dúbia
Outro dos temas centrais da manhã foi a retenção de talento. Segundo os dados apresentados pela Manpower, muitos trabalhadores pretendem permanecer nas organizações onde se encontram actualmente. No entanto, uma percentagem igualmente significativa continua atenta ao mercado e disponível para analisar novas oportunidades.
Foi neste contexto que surgiu o conceito de “job hugging”, utilizado para descrever profissionais que permanecem nas empresas não necessariamente por satisfação ou compromisso, mas porque encaram o contexto económico e profissional com maior prudência.
A Manpower explicou que esta tendência representa uma mudança significativa face ao fenómeno do “job hopping”, que marcou os últimos anos. Se anteriormente muitos profissionais mudavam de empresa ao fim de pouco tempo em busca de melhores salários, progressão ou novos desafios, hoje o contexto é diferente. Muitos trabalhadores preferem permanecer onde estão, mas mantêm uma atitude de observação permanente do mercado.
Segundo foi referido, as pessoas continuam a procurar perceber qual é o seu valor profissional e que oportunidades existem fora da organização, mas tendem a adiar decisões de mudança devido à incerteza. Esta realidade cria um novo desafio para as empresas, que já não enfrentam apenas o risco de perder colaboradores, mas também o risco de manter equipas menos envolvidas.
Vários participantes concordaram que a retenção deixou de ser o principal indicador de sucesso. O verdadeiro desafio passa agora por garantir compromisso, motivação e sentido de pertença. Como foi referido durante o debate, uma pessoa pode permanecer vários anos numa organização sem estar verdadeiramente ligada ao projecto, o que acaba por afectar a produtividade, a inovação e o ambiente de trabalho.
Os participantes reconheceram esta realidade nas suas próprias organizações. Se há alguns anos era comum mudar de empresa para obter uma progressão salarial significativa, hoje essa dinâmica tornou-se menos frequente. A incerteza económica, a transformação do mercado de trabalho e a percepção de que existem menos oportunidades fazem com que muitos profissionais optem por permanecer onde estão.
Contudo, essa permanência não significa necessariamente fidelização. Como resumiu um dos intervenientes, «existe retenção, mas não necessariamente compromisso».
A mesma tendência é visível nos processos de recrutamento. Segundo alguns dos participantes, é cada vez mais frequente encontrar candidatos que chegam às fases finais de selecção e acabam por desistir, utilizando o processo sobretudo para avaliar o seu valor de mercado antes de decidir permanecer na empresa onde já trabalham.
Liderança, cultura e diversidade
Ao longo do debate tornou-se evidente que os participantes atribuem às lideranças um papel determinante na capacidade das organizações para enfrentar este novo contexto.
Uma das responsáveis presentes destacou que, mesmo dentro da mesma empresa, equipas diferentes podem apresentar níveis muito distintos de compromisso e desempenho em função da liderança local. Para além da remuneração, factores como equilíbrio entre vida pessoal e profissional, proximidade geográfica, perspectivas de carreira e qualidade das relações de trabalho assumem hoje uma importância crescente nas decisões dos colaboradores.
Foi também defendida a importância de tornar visíveis os percursos de crescimento interno. Mostrar exemplos de colaboradores que evoluíram dentro da organização ajuda a reforçar o sentimento de pertença e a demonstrar que existem oportunidades reais de desenvolvimento.
A diversidade das equipas foi outro dos temas abordados. Vários participantes relataram o crescimento do número de trabalhadores estrangeiros em sectores como logística, indústria e distribuição, o que trouxe novos desafios ao nível da comunicação, integração e gestão cultural.
Um dos responsáveis explicou que a resposta passou pela adaptação de processos, plataformas e comunicações a diferentes idiomas, procurando garantir que todos os colaboradores compreendem as orientações da organização e se sentem incluídos. O exemplo serviu para ilustrar uma realidade mais ampla: a transformação do mercado de trabalho não resulta apenas da tecnologia, mas também das mudanças demográficas e da crescente diversidade das equipas.
Aprender continuamente será decisivo
Nos momentos finais da sessão, vários participantes reconheceram que a Gestão de Pessoas está a entrar numa fase particularmente desafiante. A velocidade da mudança tornou mais difícil prever necessidades futuras, planear competências e antecipar transformações no mercado de trabalho.
Um dos intervenientes admitiu que as organizações terão de se habituar a trabalhar com níveis de incerteza muito superiores aos do passado. Em vez de procurar respostas definitivas, defendeu uma abordagem mais flexível, baseada na capacidade de adaptação contínua.
Outros participantes defenderam que a preparação para o futuro deve começar antes de as necessidades se tornarem evidentes. O desenvolvimento de competências transversais, como pensamento crítico, capacidade de aprendizagem, adaptabilidade e visão estratégica, foi apontado como uma prioridade crescente para empresas e trabalhadores.
A conversa terminou com uma reflexão sobre a responsabilidade partilhada entre organizações e profissionais. Se, por um lado, as empresas têm de criar oportunidades de crescimento, mobilidade e desenvolvimento, por outro, os trabalhadores são chamados a assumir um papel mais activo na construção das suas carreiras.
O conceito de “learnability” – a capacidade de aprender continuamente e adaptar-se a novos contextos – foi apontado como um dos factores que mais contribuirá para a empregabilidade nos próximos anos. Percursos profissionais claros, programas de mentoring, mobilidade interna e flexibilidade surgem, segundo os participantes, entre os elementos mais valorizados pelos trabalhadores e mais importantes para reforçar o compromisso com as organizações.
No final do debate, ficou clara uma conclusão transversal: embora a inteligência artificial tenha servido de ponto de partida para a conversa, os maiores desafios das organizações continuam a estar ligados às pessoas. A tecnologia poderá acelerar a transformação, mas será a capacidade de desenvolver talento, construir confiança e preparar equipas para a mudança que determinará o sucesso das empresas nos próximos anos.
Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
