Mais de um terço dos líderes financeiros receia as tensões geopolíticas e as condições económicas em 2025. No entanto, as prioridades contraditórias bloqueiam a colaboração entre os diretores financeiros, de TI e de RH. Se por um lado, o departamento financeiro se foca na optimização, 83% dos líderes de RH classifica a experiência dos trabalhadores como prioridade máxima embora admita a falta de recursos.
Os dados são do estudo anual SAP Concur CFO Insights (CFO Insights Report: Strategic Actions for Growth – SAP Concur).
À medida que os directores Financeiros (CFO) assumem novas responsabilidades, abrangendo a gestão do risco, a transformação e a direcção financeira de toda a organização, têm de compreender como apelar à gestão de topo. O SAP Concur CFO Insights (CFO Insights Report: Strategic Actions for Growth – SAP Concur) recolheu as perspectivas dos líderes financeiros, de Recursos Humanos, RH e de Tecnologias de Informação, TI.
As conclusões deste estudo revelam os principais desafios da direcção que os líderes financeiros podem enfrentar através da colaboração multifuncional. Estas são as recomendações da SAP sobre a forma como se podem posicionar como parceiros estratégicos e obter o apoio de toda a direcção:
1. Partilhar a responsabilidade pelo crescimento
Os líderes financeiros enfrentam a pressão de desafios económicos persistentes, como a inflação que se repercute na crise do custo de vida ou o panorama geopolítico mundial que condiciona o funcionamento dos países. De acordo com os dados da SAP Concur, quatro em cada dez classificam o agravamento das condições económicas entre os seus três principais desafios empresariais externos (41%). Em resposta, quase sete em cada dez estão concentrados na optimização dos custos e da eficiência para impulsionar o crescimento (69%).
No entanto, existe um desfasamento quanto a quem deve liderar esse crescimento. A maioria dos CFO (81%) considera que é o principal impulsionador, enquanto apenas 9% pensam que a liderança do crescimento deve ser partilhada. Quase um terço (28%) dos vice-presidentes seniores (SVP) da área financeira considera que o CFO deve partilhar a responsabilidade pelo crescimento com todos os C-suite, enquanto um em cada cinco (20%) afirma que deve apoiar, mas não liderar, os esforços de crescimento.
A relutância dos directores financeiros em colaborar pode limitar a capacidade de garantir a adesão a novas iniciativas. Ao alargar a apropriação do crescimento a todos os C-suite, por exemplo, através da incorporação de métricas de crescimento nos indicadores-chave de desempenho (KPI) de outras equipas, poderão envolver as partes interessadas passivas. Uma abordagem colectiva ao crescimento alinha as prioridades departamentais e pode acelerar iniciativas de eficiência, tais como novos investimentos em Inteligência Artificial, IA.
2. Apoiar estrategicamente as questões relacionadas com o talento
Enquanto os líderes financeiros destacam a optimização, a maioria (83%) dos líderes de RH classifica a experiência dos trabalhadores como uma prioridade máxima. No entanto, apenas 57% sentem que têm os recursos necessários para o conseguir. O pressuposto de muitos directores financeiros é que os líderes de RH precisam de aumentar os orçamentos, mas os dados da SAP Concur sugerem que precisam de mais do que apoio financeiro.
Os líderes de RH classificam o apoio estratégico, como as informações sobre o planeamento da força de trabalho financeira (54%) e a ajuda para desenvolver métricas de impacto para as iniciativas de RH (48%), como prioridades maiores do que o aumento das dotações orçamentais (44%).
O alinhamento mais frequente dos RH e das finanças com objectivos e KPI partilhados ajudará as empresas a ultrapassar os obstáculos à colaboração. Cerca de metade dos líderes de RH gostaria de ver mais grupos de trabalho multifuncionais (53%) e reuniões regulares (50%). Ao melhorar a colaboração, os responsáveis financeiros podem tornar-se um factor-chave para o sucesso dos RH e criar uma maior adesão transversal.
3. Colaboração em iniciativas de cibersegurança
As empresas estão sob pressão no que diz respeito ao reforço da cibersegurança: De acordo com o relatório Cost of a Data Breach Report da IBM, o custo médio de uma violação de dados foi de 4,88 milhões de dólares (aproximadamente 4,5 milhões de euros) em 2024. Os directores financeiros reconhecem a urgência, com 28% a classificarem as ameaças de cibersegurança entre os seus cinco principais desafios externos.
No entanto, os dados da SAP Concur sugerem que há confusão sobre quem deve assumir a responsabilidade pela mitigação das ameaças. Enquanto 45% dos líderes financeiros acreditam que a cibersegurança deve ser da responsabilidade exclusiva das TI, 53% dos líderes de TI acreditam que deve ser uma responsabilidade partilhada com as finanças.
Apesar do potencial desalinhamento, os líderes financeiros continuam confiantes de que os seus planos de crescimento irão prosseguir como planeado (33%) ou adaptar-se às prioridades de cibersegurança (50%). Para garantir o progresso, têm de trabalhar em estreita colaboração com os líderes de TI para alinhar os investimentos em segurança com os objectivos empresariais.
Os CFO podem aliviar a tensão dando prioridade à cibersegurança no planeamento financeiro, o que foi considerado importante por 57% dos líderes de TI. Podem também implementar orçamentos mais flexíveis para projetos multifuncionais para reforçar parcerias. Desta forma, obterão o apoio dos directores de Informação, Segurança e Tecnologia – e impulsionarão um crescimento mais seguro e sustentável para a empresa em 2025.
As conclusões do inquérito demonstram que os líderes de RH e de TI querem colaborar mais estreitamente com as finanças, mas as prioridades desalinhadas são um obstáculo. E embora os diretores financeiros sejam fundamentais para impulsionar a eficiência e o crescimento, não o podem fazer sozinhos.
Ao adoptarem uma abordagem multifuncional, os líderes financeiros podem reforçar as parcerias com todos os C-suite. Podem também visar o crescimento e enfrentar os desafios do talento e da cibersegurança como uma frente unida – construindo uma empresa mais competitiva em 2025.
