A nova liderança assume como prioridade estratégica o reforço da resiliência operacional e infraestrutural, assegurando a continuidade e a qualidade do serviço prestado às populações.

«Este Conselho de Administração assume esta missão com um profundo sentido de responsabilidade e de serviço público», afirma Bruno Coimbra. O novo presidente da Águas do Douro e Paiva acrescenta que «este ciclo será marcado pelo reforço da resiliência dos nossos sistemas, pelo investimento na inovação, pela gestão inteligente do sistema de abastecimento e pela capacidade de antecipar e responder a contextos cada vez mais exigentes.

O grupo conta abrir duas novas lojas da EuroSofás, em Oeiras e na Amadora, com, respectivamente, 369 e 250 metros quadrados, e uma unidade da Casa do Sono em Portimão com perto de 800 metros quadrados.

Fonte da empresa, fundada em 2018 por Rachel Netto e Leon Netto, tinha dito em Setembro que esperava atingir 30 lojas no país – entre Casa do Sono e Euro Sofás – no espaço de cinco anos, estimando investir três milhões de euros.

A Casa do Sono está focada nas divisões de quarto e qualidade de sono e a EuroSofás na comercialização de sofás de gama alta.

Actualmente há seis lojas Casa do Sono em Portugal, todas na área da Grande Lisboa.

Com foco no fortalecimento das competências dos participantes através de formação especializada, mentoria profissional e envolvimento em eventos tecnológicos promovidos pela Bosch, este programa pretende capacitar estudantes com formação em áreas tecnológicas para enfrentar os desafios actuais da indústria e construir um diferencial competitivo no mercado de trabalho.

Destinado a alunos da Universidade do Porto, o ‘Tech Start’ tem abertas 25 vagas para estudantes matriculados no primeiro ano de mestrado nos cursos de Engenharia Electrotécnica e de Computadores, Visão por Computadores, Inteligência Artificial e Engenharia e Ciência de Dados.

Entre as principais componentes do programa destacam-se:

· Formação especializada: conteúdos em áreas como self-marketing, Agile, UX, gestão de projetos, pensamento crítico e idiomas, entre outros, para complementar a formação académica.

· Mentoria profissional: cada participante será acompanhado por um mentor especializado da Bosch ao longo do programa, promovendo uma experiência de aprendizagem prática e personalizada.

· Participação em eventos de tecnologia: os estudantes poderão assistir e interagir em iniciativas tecnológicas internas, como o Software Summit e o Industry 4.0, que reforçam o contacto com contextos reais de inovação.

· Bolsa de estudo: está prevista a atribuição de uma bolsa de 1.000 € por ano a 10 candidatos em comprovada situação de dificuldade económica nos dois anos do mestrado.

Os critérios de selecção incluem a avaliação da média de entrada no mestrado, a apresentação de um pitch em vídeo e a análise do percurso académico e experiência do candidato. A participação no ‘Bosch Tech Start’ não cria um vínculo contratual com a empresa, sendo esta uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional.

Todas as informações sobre estão disponíveis aqui.

por Inês Madeira, directora de Capital Humano do Grupo FHC

As empresas evoluíram em eficiência e tecnologia, mas muitas continuam a não priorizar um tema igualmente importante: reconhecer que o desempenho sustentável depende, inevitavelmente, do bem-estar emocional das pessoas.

Hoje, os colaboradores enfrentam níveis crescentes de exigência, ritmos acelerados e ambientes altamente competitivos, onde a pressão por optimização constante pode facilmente transformar-se em stress crónico, ansiedade ou burnout.

Estudos recentes demonstram que as culturas que valorizam quase exclusivamente as métricas e negligenciam o factor humano geram ambientes de trabalho tóxicos, nos quais o esgotamento se normaliza e a criatividade, o engagement e a produtividade diminuem de forma significativa. Nestes contextos, o foco exclusivo nos resultados acaba por comprometer a sustentabilidade do desempenho, levando ao aumento do stress e à perda de sentido no trabalho e no propósito, tão valorizado nas gerações mais novas que estão actualmente no mercado de trabalho e que, inevitavelmente, influenciam as gerações mais velhas.

Promover uma abordagem equilibrada, que valorize tanto os objectivos como o bem-estar, é fundamental para evitar estes efeitos negativos e construir organizações resilientes.

Mas há um outro lado igualmente evidenciado por experiências reais em contexto organizacional. Sabemos que a infelicidade no trabalho nasce muitas vezes da falta de reconhecimento, de transparência e de segurança psicológica, bem como do excesso de expectativas, de prazos apertados e de cargas excessivas. Estes factores não são inevitáveis: são moldáveis através da cultura, da liderança e da forma como o trabalho é organizado.

Criar um ambiente saudável sob pressão não significa eliminar metas ou suavizar a ambição corporativa. Significa alinhar crescimento com humanidade. E isso começa na liderança. Líderes emocionalmente conscientes fazem toda a diferença: sabem comunicar expectativas de forma clara, reconhecem esforços, ajustam prioridades quando necessário e promovem um clima onde pedir ajuda não é visto como fraqueza, mas como maturidade profissional. Uma cultura que oferece autonomia, apoio e espaços de diálogo reduz o impacto negativo da pressão e transforma metas exigentes em desafios motivadores, não em ameaças.

A adopção de uma gestão preventiva no contexto organizacional implica antecipar possíveis desafios relacionados com a saúde mental, actuando antes que se transformem em problemas crónicos ou crises que impactem negativamente o desempenho e o bem-estar dos colaboradores. Esta abordagem proactiva envolve a criação de mecanismos contínuos de acompanhamento, como a identificação precoce de sinais de stress ou esgotamento, a promoção de momentos regulares de escuta activa e a disponibilização de recursos de apoio emocional.

Colocar o tema da saúde mental nas conversas do dia-a-dia significa integrá-lo de forma natural e constante nas rotinas da empresa. Isso passa por estimular diálogos abertos entre líderes e equipas, normalizar o pedido de ajuda e criar espaços seguros onde as preocupações possam ser partilhadas sem receio de julgamento. Ao tornar este assunto parte integrante da cultura organizacional, as empresas não só previnem situações de risco, como também fortalecem o sentimento de pertença, confiança e compromisso entre todos os membros da equipa.

Conseguimos promover esta gestão preventiva através de formações, workshops ou acções de sensibilização sobre stress, mindfulness e gestão de tempo, garantindo e promovendo positivamente as pessoas e as equipas a identificar sinais de exaustão e a adoptar técnicas de recuperação mental.

Finalmente, é crucial rever políticas e processos. Quando a organização prioriza indicadores como absenteísmo, turnover ou engagement não apenas para medir desempenho, mas para compreender causas e agir sobre elas, transforma dados em estratégia. KPI (key performance indicators) bem estruturados permitem identificar padrões de risco e implementar acções que reduzem custos, aumentam a produtividade e fortalecem a cultura.

As organizações que compreenderem que a saúde mental é um activo e não um tema periférico estarão mais preparadas para competir num mercado onde talento, inovação e compromisso são determinantes. Num tempo marcado por incerteza, transformação tecnológica e aumento da pressão, cuidar das pessoas deixou de ser apenas “a coisa certa a fazer”: tornou-se uma condição essencial para gerar resultados consistentes e criar ambientes onde se trabalha com propósito, e não apenas por sobrevivência.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.

Na JTA, que este ano surge em 3.º lugar no GPTW, a valorização das pessoas é vista como um elemento essencial para potenciar o valor dos dados. A empresa parte do princípio de que a capacidade de ajudar organizações a extrair conhecimento da informação depende também das condições e do ambiente proporcionado às equipas.

Entre as práticas implementadas destaca-se um modelo de flexibilidade total na gestão do tempo. Não existe horário fixo e cada colaborador organiza o seu trabalho de acordo com as suas necessidades, desde que os objectivos sejam cumpridos. Existe ainda liberdade para escolher entre trabalho remoto, presencial ou híbrido.

A empresa oferece também quatro dias adicionais de descanso além das férias: o dia de aniversário, o Carnaval e os dias 24 e 31 de Dezembro.

A promoção de momentos de partilha é outro dos pilares da cultura interna, com workshops, encontros informais e eventos de equipa ao longo do ano, incluindo o Offsite, o aniversário da empresa e a Gala de Natal.

No plano de benefícios, destaca-se um 15.º mês de salário enquanto política de bónus, bem como um Home Office Budget renovável a cada dois anos para equipar o espaço de trabalho em casa. O escritório disponibiliza ainda pequeno-almoço e snacks diários, além de uma zona de lazer. A empresa assegura também seguro de vida para colaboradores com contrato sem termo, um pack de ofertas para quem está à espera de um filho e um plano de incentivos baseado em RSU.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Revista da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Os investidores mostram-se predispostos a recompensar as empresas que aproveitam a colaboração eficaz entre humanos e a IA, com 72% a concordar que as organizações que adoptam a integração das competências humanas e da IA estão bem posicionadas para obter uma vantagem competitiva.

Os executivos de topo enfrentam um paradoxo na gestão de talento. Por um lado, com a IA, as organizações podem precisar de menos pessoas para o mesmo trabalho; por outro, não existem talentos suficientes com as competências certas para as funções futuras que a IA exigirá. A escassez de talento é uma questão significativa para os executivos, com mais de metade (54%) a identificá-la como o principal factor que influencia os seus planos de recursos humanos. Neste contexto, 59% dos líderes de recursos humanos apontam a dificuldade em atrair talento com competências digitais essenciais como o seu principal desafio nesta área.

Resolver o problema da escassez de talento coloca os líderes numa situação difícil. À medida que a IA substitui, complementa e transforma o trabalho, as competências necessárias mudam drasticamente, criando a necessidade de requalificação e reafectação. Uma má gestão desta questão pode agravar a escassez de talento e comprometer a resiliência e o desempenho da força de trabalho.

Para enfrentar estes desafios, 98% dos executivos inquiridos planeiam alterações na estrutura organizacional nos próximos dois anos, e 65% esperam que entre 11% e 30% da sua força de trabalho seja reafectada ou requalificada devido à IA nesse período. Os executivos de topo estão prontos para apostar ainda mais nas competências, com 63% a concordar que precisam de avançar para práticas de gestão de talento baseadas em competências, a fim de preparar as suas organizações para o futuro.

Os colaboradores estão plenamente conscientes da necessidade de melhorar e requalificar as suas competências, com 53% a demonstrar preocupação com a falta de competências preparadas para o futuro. Quando questionados sobre o que, hipoteticamente, trocariam por um aumento salarial de 10%, 63% dos colaboradores afirmaram que abdicariam desse aumento em troca de oportunidades para desenvolver competências em IA e competências digitais.

Os investidores reconhecem que a atualização e a requalificação são imperativos empresariais, sendo 77% mais propensos a investir em empresas empenhadas em capacitar os colaboradores através de educação e formação em IA.

Veja o seu testemunho no vídeo acima (NC Produções)

Formado pela Universidade Católica Portuguesa e com um MBA pelo INSEAD, João Mello Franco traz para a SIBS uma carreira marcada por cargos de liderança. Iniciou o seu percurso profissional na McKinsey & Company, onde progrediu de Business analyst a Associate principal, com actuação em mercados como Espanha, Polónia, França, Marrocos, Chile e Argentina, nas áreas de banca, seguros, media e energia.

Seguiu-se uma trajectória no sector bancário português e europeu como responsável de Marketing, Inovação e Canais Directos no Banco Espírito Santo; membro executivo do Conselho de Administração  do Novo Banco, com responsabilidade sobre retalho, canais digitais, marketing, comunicação e crédito ; e, mais recentemente, como Chief Commercial and Marketing Officer e membro do Conselho de Administração Executivo do Banco CTT, onde liderou as áreas de, Estratégia, Canais Digitais e Inovação, Qualidade e Melhoria de processos, Rede Comercial, Parcerias, Marketing e Comunicação.

«A SIBS construiu, ao longo de mais de quatro décadas, algo que poucos operadores europeus conseguiram: uma cultura de inovação genuinamente enraizada. Esse ADN é o principal activo competitivo e o ponto de partida para o que queremos construir», afirma João Mello Franco, CEO do Grupo SIBS.