Felicidade Organizacional – “hype” ou objetivo estratégico?

Por Daniela Geraldes, Professora do Mestrado em Psicologia Social e das Organizações, Ispa – Instituto Universitário.

Melhor empresa para trabalhar, Chief Happiness Officer, Happiness Manager e tantos outros termos são hoje parte do vocabulário e da vida das Organizações. Mas o que podemos esperar destas estratégias? Em que bases assentam e qual a sua eficácia?

Importa, primeiramente, clarificar do que falamos quando abordamos a felicidade organizacional. De facto, e embora falar de felicidade organizacional pareça hoje ter algum cunho de branding e marketing estratégico associado, este não é mais do que o resultado de variáveis há muito estudadas e implementadas no contexto, assentando essencialmente em conceitos como o engagement, a satisfação com o trabalho, o compromisso organizacional, envolvimento com o trabalho e variáveis de cariz mais individual como as emoções positivas e estados de flow.

As instituições têm procurado regular este domínio, existindo inclusivamente a norma NP4590 que requer que a organização defina uma política de bem-estar e felicidade através de programas de ação de melhoria e de monitorização das condições que contribuem para um ambiente de trabalho saudável. Não obstante, e considerando este como um possível objetivo estratégico, quando implementado corretamente, podemos, de facto, experienciar um conjunto de benefícios associado a níveis mais elevados de sucesso, produtividade e motivação em colaboradores realizados e com maior bem-estar.

Do ponto de vista prático, devemos pensar em diferentes níveis quando falamos de bem-estar organizacional. E, como tal, mais do que investir em práticas que soam a felicidade, deve existir uma preocupação real em potenciar os níveis de bem-estar dos colaboradores. Do ponto de vista individual pode ser conseguido, por exemplo, potenciando estados de flow através do redesign de funções que se aproximem do que são os interesses e aptidões individuais de cada colaborador, feedback construtivo e formação alinhada.

Adicionalmente, a Great Place to Work^Ò sugere que os colaboradores são felizes quando confiam nas pessoas para quem trabalham, sentem orgulho no que fazem e valorizam as relações no local de trabalho. Como tal, o investimento em relações positivas e de suporte entre colegas e com as chefias deve ser um dos principais vectores de investimento estratégico.

Não menos importante, tudo isto só resultará quando estiver subjacente uma mudança de cultura que permita aumentar os níveis de engagement e diminuir a exaustão dos colaboradores. Apesar das várias estratégias implementadas e de muito se ouvir falar em espaços fun, nos famosos get-togethers após o trabalho, entre outras iniciativas, a eficácia destas práticas nunca conseguirá sobrepor-se ao efeito crucial da redução da carga de trabalho e das exigências ilimitadas a que estamos expostos atualmente.

Independentemente de estarmos ou não perante uma happy culture, a promoção do bem-estar pode – e deve – ser um objectivo estratégico, desde que assente em práticas reais e consistentes e não apenas em iniciativas pontuais e rankings. Boas escolhas!