Fernanda Correia, Norauto: A mudança a uma velocidade vertiginosa

“Como posso ajudar?” Para Fernanda Correia é este o foco da sua missão, desde que assumiu a direcção de Recursos Humanos da Norauto, há 16 anos. Mas agora a velocidade a que as coisas acontecem é vertiginosa. E a pandemia veio acelerar esta realidade, tal como a transformação cultural e digital que a Norauto já tinha em curso.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Não foi precisa a crise pandémica para a Norauto perceber a urgência de promover uma transformação digital e cultural, preparando as suas pessoas para os novos desafios do mercado. Mas permitiu avançar mais rapidamente com um conjunto de acções que até então se revelavam como um obstáculo, como o trabalho remoto. Por outro lado, houve um grande novo desafio, pois, de um dia para o outro, foi preciso liderar equipas em situações diferentes – umas em remoto, outras presencial, e outras ainda em lay-off – e com necessidades distintas. As aprendizagens foram muitas e vieram para ficar, mas o presencial continuará a ser valorizado, apostando-se numa «cultura de bem-estar e de proximidade e num modelo de gestão colaborativo, de responsabilidade e autonomia».

 

Como é que a pandemia veio alterar – ou não – as vossas prioridades no que respeita à Gestão de Pessoas? Como redefiniram a vossa estratégia?
O contexto pandémico permitiu-nos acelerar a nossa transformação cultural e digital, através do desenvolvimento de projectos por equipas multidisciplinares em modo agile, e de soluções digitais para responder mais positiva e eficazmente aos novos desafios do mercado.

A comunicação foi uma das áreas estratégicas que saiu reforçada, através de novos rituais e de ferramentas que facilitaram a proximidade com as equipas de forma regular e transparente. Também ao nível do modelo de formação existiu uma viragem substancial, dado que passámos de um modelo 100% presencial para um modelo híbrido, que permitiu continuar a desenvolver competências nas equipas.

Por outro lado, houve um maior foco na segurança e no bem-estar dos colaboradores, na promoção da saúde mental ou bem-estar físico das equipas.

 

Quais os principais desafios que enfrentaram e como lhes deram resposta?
Do ponto de vista do negócio, exigiu-se uma rápida aceleração do digital, com o lançamento de novos serviços e produtos, para responder às novas necessidades do cliente, e até para as antecipar, permitindo, paralelamente, mitigar a perda do negócio presencial.

Do ponto de vista da Gestão de Pessoas, existiram necessidades que passaram pelas novas formas de gestão à distância para uma parte das equipas, mas, ao mesmo tempo, a gestão presencial das equipas que se mantiveram em funções nos centros num ambiente pandémico, o que exigiu antecipação de soluções de segurança e de bem-estar fundamentais para a motivação e satisfação das equipas.

 

Por outro lado, outros não podiam sequer estar a trabalhar, porque a vossa actividde foi afectada e tiveram de recorrer ao lay-off. Como foi gerida esta situação?
O maior desafio na vertente das pessoas foi precisamente liderar equipas que de um dia para o outro passaram a estar em situações diferentes e com necessidades diferenciadas: o nosso negócio manteve- -se aberto, pelo que uma parte das equipas manteve-se sempre a trabalhar. Por outro lado, face à redução da mobilidade dos portugueses, uma parte das equipas dos centros esteve em lay-off. E a Service Team passou de um modelo presencial para um modelo de teletrabalho.

Decidimos que, não obstante a situação presencial, à distância ou em lay-off, manteríamos uma comunicação de proximidade e transparência com todos, reforçando os valores fortes que nos unem e fomentando um ambiente de confiança e engagement e o alinhamento com a empresa.

 

Acredita que nenhum colaborador se sentiu prejudicado? Como o asseguraram?
Precisamente através de rituais de comunicação frequentes com a direcção da empresa e nas nossas redes internas, procurando responder a todas as dúvidas e preocupações. O facto de haver pessoas mais ansiosas com o contexto pandémico levou-nos também a disponibilizar apoio psicológico a todos os colaboradores que sentissem essa necessidade.

Os resultados do inquérito de clima social aplicado em final de 2020 vieram mostrar o reconhecimento das nossas equipas, dado que foram os melhores de sempre, com índices de bem-estar, satisfação e engagement superiores a 80%.

 

Passando mais de um ano de pandemia, quais foram as principais aprendizagens?
Esta situação permitiu-nos avançar mais rapidamente com um conjunto de acções que até então se revelavam como um obstáculo. É o caso do modelo de trabalho remoto, que já vínhamos a fomentar, e que no final teve excelente resultados, do ponto de vista da satisfação, produtividade e eficiência.

Outra aprendizagem verificada é na óptica da liderança e do trabalho em equipa. Os managers passaram a gerir as suas equipas à distância, acelerando assim uma cultura de responsabilidade e autonomia. Passámos a desenvolver os principais projectos estratégicos através da metodologia agile, que promove a multidisciplinaridade, o empowerment das equipas e modelos de co-criação, com enorme potencial nos resultados e uma agilidade na concretização dos mesmos.

 

Que práticas ou iniciativas vão manter quando acabarem as restrições?
Pretendemos manter um modelo híbrido de trabalho, promovendo o teletrabalho, mas, ao mesmo tempo, valorizando o presencial alguns dias, de forma a reforçar ainda mais o espírito de equipa. O modelo de formação futuramente será também híbrido, apostando, por um lado, em conteúdos digitais mais dinâmicos e ágeis, mas, mais uma vez, valorizando o presencial e a partilha do conhecimento pelos nossos embaixadores. Pretendemos ainda continuar a promover o empowerment das equipas através dos projectos agile, com perfis multidisciplinares.

 

Em que consiste o processo de transformação cultural e digital que têm em curso?
A transformação digital e cultural já estava em prática antes da crise e saiu reforçada. Do ponto de vista digital, tem havido uma aposta em plataformas que reforçam a estratégia Client e Employee Centric. Reforçámos a proximidade pela criação de novos canais de contacto e pela modernização das plataformas de contacto não presencial com o cliente, possibilitando uma resposta mais eficiente e um seguimento mais qualitativo.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio (125) da Human Resources, nas bancas.
Caso prefira comprar online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital.

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