A saúde e o bem-estar assumem um papel crescente na forma como as organizações pensam o trabalho e a gestão de pessoas.
Num contexto em que as organizações enfrentam novos riscos psicossociais, mudanças nos modelos de trabalho e uma pressão crescente sobre a saúde das equipas, o bem-estar afirma-se como um eixo estratégico da gestão de pessoas. A prevenção, a antecipação e a integração de diferentes dimensões da saúde ganham relevância na construção de ambientes de trabalho mais sustentáveis.
Em entrevista à Human Resources, Rita Roque de Figueiredo, head of Health, Safety & Wellbeing Office da Fidelidade, explica como esta agenda está a ser estruturada, quais as prioridades definidas e de que forma a organização procura responder a desafios cada vez mais complexos.
A Fidelidade tem vindo a reforçar a agenda da saúde e do bem-estar. Como é que esta dimensão está integrada na estratégia de pessoas e na cultura organizacional?
A Fidelidade tem vindo a reforçar a agenda da saúde e do bem-estar como parte do seu propósito de aposta na prevenção, na longevidade com qualidade e na sustentabilidade. Nos últimos meses, decidiu integrar e articular várias áreas que já trabalhavam estes temas, criando sinergias e reforçando impacto colectivo.
Foi assim criado um gabinete dedicado que incorpora saúde ocupacional, segurança no trabalho e bem-estar. O seu novo programa organiza-se em três dimensões: eixos de saúde física e mental, conexão social e bem-estar financeiro; níveis de intervenção (promoção, prevenção, intervenção e reintegração); a jornada de vida, reconhecendo etapas e transições que influenciam a experiência das pessoas.
Acreditando que este trabalho só resulta com uma abordagem agregadora, foi criada uma Comunidade Interna de Bem–Estar em Rede, que junta, ao Gabinete de Saúde, Segurança e Bem-estar, estruturas como Multicare (a nossa seguradora de saúde), Sustentabilidade, Responsabilidade Social, DEI, Comunicação Interna, Grupo Desportivo e Cultural, a par com os Gabinetes do Programa NOS (Apoio Social) e de Agilidade Organizacional.
A Fidelidade assume o bem-estar como uma dimensão multidisciplinar, suportada por evidência científica, que cruza saúde clínica e ocupacional, segurança, apoio emocional e social, cultura, espaços, relações e literacia, incluindo a financeira. Mais do que iniciativas isoladas, o objectivo é construir um ecossistema coerente, encarando o bem–estar como alavanca de performance sustentável e longevidade profissional. Neste contexto, prevê ainda a criação de uma Comunidade de Embaixadores, envolvendo colaboradores na co-criação e dinamização das iniciativas.
Que factores internos ou externos levaram a Fidelidade a reforçar o bem-estar como pilar estratégico?
Este reforço do bem-estar não decorre de um momento isolado, mas do alinhamento entre o seu propósito e as transformações internas e externas.
Internamente, a organização vive uma fase de reconfiguração, marcada por mudança de sede, novas formas de trabalho, mobilidade interna e redefinição de funções, o que exige maior consistência nas práticas de cuidado e confiança organizacional. Externamente, o contexto é marcado por instabilidade geopolítica, pressões económicas, aumento de riscos psicossociais e desafios associados às alterações climáticas, reforçando a necessidade de uma abordagem preventiva e orientada para impacto.
Neste enquadramento, o bem-estar surge como uma extensão do propósito da Fidelidade — proteger e cuidar — assumindo o Gabinete de Saúde e Bem-Estar um papel central na antecipação de riscos, no reforço das práticas de cuidado e na promoção de uma experiência mais humanizada.
Que áreas do bem-estar têm merecido maior atenção e porquê?
A saúde mental tem assumido um papel central, com foco na prevenção e na pro moção de boas práticas, sendo encarada como condição base para a performance e a longevidade. Em paralelo, a Fidelidade tem reforçado a avaliação dos riscos psicossociais como ferramenta de gestão, privilegiando a antecipação, a actuação sobre as causas e a prevenção de impactos.
Outra prioridade é a integração de programas de saúde baseados em evidência científica, assentes em pilares como nutrição, actividade física, sono, saúde mental e gestão de stress. A prevenção activa e a promoção de estilos de vida saudáveis fazem parte desta abordagem, com o objectivo de melhorar a qualidade de vida a longo prazo.
Os ambientes de trabalho são também um eixo relevante, com destaque para a certificação WELL dos edifícios, reforçando a ideia de que o espaço influencia directamente o bem-estar. A par disso, a conexão social é valorizada como factor protector, promovendo relações mais fortes, maior resiliência colectiva e um sentido de pertença.
Por fim, a Fidelidade assume um compromisso alargado nesta área, participando em iniciativas nacionais dedicadas à promoção da saúde mental no trabalho, consolidando o bem-estar como uma prioridade estratégica e pública.
Como identificam as necessidades de bem-estar e garantem equidade nas respostas?
A Fidelidade cruza três dimensões na identificação das necessidades de bem-estar: dados, escuta e proximidade. Ao nível analítico, tem vindo a integrar informação da avaliação de riscos psicossociais com o Wellbeing Index do estudo de clima, indicadores de liderança e percepções de inclusão, prevendo alargar esta leitura a métricas como absentismo e eficácia dos regressos ao trabalho.
Ainda assim, a organização reconhece que os dados não são suficientes. A escuta activa, feita junto de colaboradores, lide ranças, médicos do trabalho e estruturas especializadas, permite captar sinais qualitativos sobre as dinâmicas internas que os indicadores não revelam.
A resposta assenta numa lógica de personalização, procurando ajustar as iniciativas às necessidades concretas de cada pessoa. Parte-se do princípio de que a experiência de trabalho é influenciada por factores biopsicossociais — como trajectórias individuais, condições de saúde ou responsabilidades familiares —, exigindo abordagens proporcionais e adaptadas para garantir maior equidade.
Que desafios surgem na implementação de iniciativas de saúde e bem-estar num contexto regulado e operacionalmente exigente como o sector segurador, e como têm sido ultrapassados?
Os principais desafios prendem-se, desde logo, com o nível de rigor exigido. Em áreas como a saúde ocupacional e a segurança no trabalho, é essencial garantir independência clínica, confidencialidade e confiança, o que implica ir além das obrigações legais e criar proximidade efectiva com os colaboradores.
A diversidade de contextos dentro da organização constitui outro estímulo relevante. A coexistência de operações in tensivas, equipas comerciais distribuídas, funções técnicas especializadas e diferentes modelos de trabalho — presencial, remoto, híbrido ou por turnos — obriga a respostas diferenciadas e ajustadas a realidades muito distintas.
Por fim, existe um desafio de maturidade organizacional na integração de temas de saúde historicamente afasta dos do contexto laboral. A Fidelidade tem procurado ultrapassá-lo através da introdução de conteúdos especializados, da diversificação dos temas como saúde mental, parentalidade, menopausa ou dor crónica, e da criação de espaços seguros que promovam a prevenção e a normalização destas questões no dia-a-dia.
Como está a Fidelidade a promover uma cultura de prevenção, incentivando práticas de saúde física e mental antes de surgirem sinais de desgaste, stress ou burnout?
A Fidelidade procura promover uma cultura de prevenção ancorada no quo tidiano, e não só na resposta a situações de crise. Essa abordagem assenta numa evolução da saúde ocupacional, com vigilância clínica, acompanhamento regular e orientação personalizada, complementada por medidas de segurança, ergonomia e intervenções práticas que reduzem o desgaste físico.
A proximidade é, novamente, um eixo central, através de visitas aos contextos de trabalho, contacto directo com as equipas e identificação precoce de sinais de alerta. A par disso, a organização aposta na melhoria das dinâmicas relacionais, da comunicação e das práticas colaborativas como forma de prevenção.
No plano analítico, está a ser desenvolvido um piloto de análise preditiva que cruza dados psicossociais com outros indicadores para antecipar padrões de risco. Esta abordagem é reforçada com rastreios clínicos (por exemplo, na área oncológica), ferramentas de auto-avaliação em diferentes fases de vida e programas de promoção de hábitos saudáveis, como o Multicare Vitality.
A Fidelidade mantém, ainda, um princípio orientador: a tecnologia deve amplificar o cuidado humano, não substituí-lo, assumindo a capacidade de antecipação como um sinal de maturidade organizacional.
Que iniciativas internas se destacam pela adesão e pelo impacto, e que aprendizagens retiraram?
O impacto exige tempo e resulta sobretudo da integração das iniciativas, mais do que de acções isoladas, embora se destaquem três áreas com resultados consistentes.
A primeira é o reforço da base clínica e preventiva, com saúde ocupacional, rastreios, medicina online, ergonomia — com foco na saúde musculoesquelética — e programas especializados, como os de dor crónica ou enxaquecas. A segunda é a resposta integrada às várias dimensões da vida dos colaboradores — emocional, social, familiar e financeira — incluindo iniciativas de literacia em saúde e educação financeira. A terceira prende-se com o papel das comunidades internas, como voluntariado, desporto e actividades culturais, como o coro, que têm contribuído para fortalecer relações, auto-estima e sentido de pertença.
A principal aprendizagem aponta para a necessidade de coerência e consistência, articulando promoção, prevenção e intervenção. O impacto depende também do trabalho conjunto entre diferentes especialidades — saúde ocupacional, segurança, psicologia, apoio social e parceiros internos — sendo essa integração determinante para efeitos no bem-estar, no envolvimento e na performance colectiva.
Olhando para os próximos anos, que tendências e prioridades vão orientar a agenda de saúde e bem estar da Fidelidade?
A agenda futura assenta em três eixos: longevidade saudável, inteligência relacional e antecipação. O foco passa por promover saúde, energia e propósito ao longo de carreiras mais longas, reforçar o papel das relações — confiança, segurança psicológica e cooperação — e antecipar riscos através de dados, escuta e modelos preditivos.
Estas linhas traduzem-se em quatro prioridades: reduzir riscos e reforçar capacidades, acelerar a prevenção e o diagnóstico precoce, capacitar lideranças como promotoras de saúde mental e personalizar a experiência ao longo das diferentes fases de vida.
E, neste enquadramento, que iniciativas e parcerias específicas na área da saúde mental pretendem aprofundar para responder às necessidades emergentes das pessoas?
A saúde mental mantém-se central, havendo três frentes onde se pretende investir mais: auto-cuidado, neurodiversidade e transições de vida.
O reforço do auto-cuidado passa por desenvolver a capacidade de reconhecer sinais precoces, gerir energia e recuperar, sem descurar a intervenção nos factores sistémicos. Aqui o papel das lideranças é decisivo: líderes que cuidam de si modelam comportamentos, reduzem estigma, legi timam pedir ajudar. A neurodiversidade surge como prioridade, com aposta na capacitação de equipas e na adaptação de ambientes a diferentes perfis cognitivos e sensoriais (cuja prevalência na popu laçõo ronda os 15 a 20%). Já ao nível das transições de vida, o foco está no apoio a momentos e condições com impacto no bem-estar, como menopausa, parentalidade ou situações de cuidado informal.
Este trabalho será aprofundado com recurso a parcerias clínicas e científicas, garantindo respostas sustentadas em evidência. O objectivo passa por consolidar um modelo integrado e contínuo, evitando abordagens isoladas.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Saúde e Bem-Estar”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
