Fidelidade: Uma transformação forçada, que trouxe ensinamentos para ficar

Na Fidelidade, a capacidade de adaptação à mudança foi o maior desafio que se colocou à organização no actual contexto de pandemia. Para o ultrapassar, líderes e colaboradores uniram-se num esforço conjunto do qual resultou uma nova visão, não só para o presente mas, sobretudo, para o futuro.

 

Sem falsos rodeios: a Fidelidade não estava preparada para o trabalho remoto em massa, pelo que a organização teve de, rapidamente, encontrar soluções, não só para as pessoas trabalharem em casa, mas que permitissem à empresa continuar próximas delas. Quem o assume é a directora de Pessoas e Organização, Joana Queiroz Ribeiro, que afirma não ser segredo que a Fidelidade, tal como muitas outras empresas, não estava preparado, mas ressalva que conseguiram, «com o empenho de todos, rapidamente, encontrar soluções para que todos pudessem trabalhar de casa». Depois de alcançado este objectivo, o foco virou-se então para a comunicação. Não só da empresa para os colaboradores, mas também ouvi-los.

A responsável partilha que foram desenvolvidas inúmeras acções de comunicação, como a criação de uma newsletter semanal especial, complementar à que já existia no Grupo, com recomendações para os modelos de reunião de equipas, entre outros temas. «Na minha própria direcção, revi os momentos que tínhamos com as diferentes equipas para garantir que apesar de distantes estávamos perto.»

Sendo que a COVID-19 veio mudar os paradigmas de quase tudo o que era considerado normal, naturalmente que também os paradigmas da Comunicação Interna mudaram. «Mais do que nunca, fomos colocados à prova em diversos níveis, como a capacidade de resposta, a necessidade de explorarmos novos canais e a articulação de todas as necessidades de comunicação já existentes que, num cenário pandémico e de gestão de crise, cresceram exponencialmente», constata Joana Queiroz Ribeiro. «Num período de incerteza e receio perante uma situação nunca antes vivida, assumimos o papel, ou melhor, o dever, de informar e esclarecer as nossas pessoas, com a criação de um gabinete de contingência transversal à organização, que se encarregou de organizar toda a logística de trabalho remoto, e agora se encarrega de toda a logística de regresso. Uma das vertentes de actuação é a de informar os colaboradores sobre procedimentos no seu dia-a-dia, em linha com as medidas sanitárias em vigor.»

 

A prioridade de sempre
O objectivo da Fidelidade não mudou, mas a forma de o concretizar sim. «Queríamos continuar a fazer o bem para os nossos colaboradores, e essa continuou a ser a nossa prioridade», garante a directora de Pessoas e Organização, acrescentando: «Contudo, a organização alargou o espectro da sua actuação, desenvolvendo novas iniciativas para apoiar os seus colaboradores e as suas famílias nesta fase tão complicada, entre as quais a iniciativa “Para Que a Vida Não Pare”, focada em disponibilizar, conteúdos, formação, aulas e workshops sobre temas tão diversos, como trabalhar remotamente, conciliação da vida profissional e pessoal, culinária e bem-estar físico e emocional.»

Continua: «O nosso objectivo principal era ajudar as pessoas numa fase de transição, para uma realidade para a qual ninguém estava preparado, e apoiar as nossas pessoas para que estivessem bem, para que as suas famílias estivessem bem. Trabalhar remotamente é um processo para o qual outras empresas já tinham dado o passo, mas a Fidelidade não. Tivemos o duplo desafio de apoiar a transição para o trabalho remoto e de conciliá-lo com as necessidades familiares que surgiram, tanto dos que tinham filhos em casa, como daqueles que tinham outros familiares a quem também tinham de dar apoio. Adicionalmente, queríamos também, independente da composição familiar dos nossos colaboradores, ajudá-los a adaptarem-se a uma realidade em que os encontros diários com os colegas, ou os almoços em grupo desapareceram.»

Essa ajuda chegou através de um número de ferramentas e iniciativas promovidas pela empresa desde Março último. «Usámos todas as ferramentas que tínhamos disponíveis e procurámos outras», recorda Joana Queiroz Ribeiro, não deixando de confessar que «o tempo foi claramente inimigo, porque não havia muito tempo para procurar novas soluções».

Consciente de que a resposta da empresa tinha de ser relevante e flexível para o que estava a acontecer, a Fidelidade percebeu que tinha de ser capaz de se adaptar rapidamente a uma situação que era volátil e estava em constante mudança. «Ao longo do tempo, fomos também identificando novas necessidades para as quais tivemos que dar resposta, como manter o espírito de equipa mesmo à distância, com a realização de iniciativas que fomentassem o trabalho em grupo.»

Nessa caminhada, a Fidelidade privilegiou essencialmente três tipos de conteúdos: informativos, sobre as acções que estava a tomar para garantir o bem-estar dos seus colaboradores e a continuidade do negócio; formativos, relacionados com a necessidade de ter os seus colaboradores a trabalhar remotamente, apostando em ferramentas colaborativas e na gestão de equipas à distância; e de bem-estar, direccionados aos colaboradores, mas também às suas famílias. Acreditando que a Comunicação Interna é um importante veículo de clarificação, difusão e envolvimento, na Fidelidade não existem dúvidas de que estes aspectos são hoje mais importantes do que nunca. As práticas de comunicação não foram reinventadas, mas sim alargadas. «O que reinventámos foi a nossa capacidade de resposta e de fazer acontecer», afirma Joana Queiroz Ribeiro.

A esta capacidade de reinvenção não será alheio o facto de a Fidelidade ter no seu ADN a inovação. E, mesmo á distância, ela continuou a ser promovida. «Num esforço conjunto, conseguimos entre as várias direcções e empresas do grupo, colocar mais de três mil pessoas em casa, com total capacidade para continuar o seu trabalho, agora de forma remota, com a disponibilização de computadores portáteis e a instalação de software que permitiu o contacto permanente e o desenvolvimento de tarefas de forma remota e colaborativa.»

 

Equações complexas, sem respostas únicas
Esta aposta na Comunicação Interna por parte da Fidelidade teve um real impacto junto dos seus colaboradores, os quais aderiram e participaram activamente nas diferentes iniciativas promovidas. Joana Queiroz Ribeiro partilha que o feedback às diferentes iniciativas promovidas tem sido muito positivo. «Realizámos alguns inquéritos e os resultados deixaram-nos muito satisfeitos com o trabalho que fizemos, mas também abriram novas portas para uma mudança mais profunda no Grupo Fidelidade, como, por exemplo, a adopção do trabalho remoto, sendo que estamos neste momento a definir os moldes em que o mesmo poderá acontecer num cenário não-pandémico.»

Não obstante, a responsável admite que não é linear a resposta à pergunta sobre se o engagement e motivação não “sofrem” com o distanciamento. «O que vivemos foi um período atípico. De certa forma, acredito que é possível manter os colaboradores tão envolvidos e motivados, tanto remotamente quanto presencialmente, mas acho que temos de olhar e reflectir sobre o que é estar envolvido e motivado», defende. «Se antes sabíamos que o que motiva e envolve um colaborador não é necessariamente o mesmo para outro, agora, mais do que nunca, é possível que as pessoas reavaliem a sua relação com os outros e com as empresas.»

É esse um dos desafios que agora se colocam às organizações, o de reflectirem sobre o que quer dizer envolvido e motivado e de como isso pode variar de pessoa para pessoa, e depois pensar qual a melhor forma de fazê-lo. «Temos colaboradores que, claramente, preferem e sentem-se melhor a trabalhar presencialmente – e que apenas assim se sentem envolvidos –, e outros que se sentem tão ou mais motivados agora que podem trabalhar à distância. São equações complexas, sem respostas fáceis ou até mesmo sem respostas únicas», ressalva Joana Queiroz Ribeiro.

A verdade é que, durante este período, as pessoas têm estado mais próximas do que nunca, nomeadamente os líderes das suas equipas, e este será um capital a não perder. E a Comunicação Interna pode, claramente, ajudar, mas não conseguirá fazê-lo sozinha. «Podemos promover a proximidade, falar dela, explorar os seus benefícios e mostrar exemplos, mas o capital que conquistámos e que queremos fazer crescer, precisa ser trabalhado a outros níveis, nomeadamente, na nossa cultura e no nosso ADN», sublinha a directora de Pessoas e Organização. «Uma coisa temos a certeza: não podemos voltar atrás, e se houve um benefício da pandemia COVID-19 foi precisamente este.»

 

Estratégias e tendências
Para 2020, a Fidelidade tinha previstas uma série de iniciativas internas e externas, nomeadamente junto de públicos mais jovens, no âmbito do projecto de aproximação às universidades, de modo a posicionar a organização como um recrutador de referência. Algumas mantiveram-se tal e qual como planeadas, essencialmente as que não tinham nenhum elemento de actividade onde fosse preciso uma presença física, outras foram adaptadas para uma versão digital e outras tiveram que ser canceladas porque «nem tudo funciona em digital. De facto, eram programas que não tinham sido concebidos de raiz como sendo actividades digitais» por isso tiveram que ser suspensos.

Pelo lado positivo, a COVID-19 trouxe novas necessidades a que a Fidelidade teve de estrategicamente dar uma resposta célere, nomeadamente com a criação de novas plataformas de comunicação centradas no bem-estar dos seus colaboradores, que repentinamente passaram de um contexto de trabalho físico para um contexto remoto.

Olhando para o futuro, Joana Queiroz Ribeiro acredita que os Recursos Humanos, tal e qual os conhecemos hoje, são uma área que tendencialmente vai desaparecer, acontecendo exactamente o mesmo com a Comunicação Interna. Explica: «Se reflectirmos sobre o que é a Comunicação Interna, verificamos que, na verdade, não é muito mais do que arranjar uma forma de divulgar o que é feito na organização, pela organização, para os seus colaboradores, tentando ouvi-los o mais possível. Mais do que existir uma área de Comunicação Interna, acho que o caminho é pensarmos muito mais numa lógica de cultura e de employee engagement e wellbeing, e é isso que estamos a tentar desenvolver e implementar no Grupo Fidelidade.»

Consciente de que este «não é um exercício propriamente fácil, porque externamente, e até dentro das próprias áreas de Recursos Humanos, há uma visão bastante redutora do que é comunicar internamente», Joana Queiroz Ribeiro está certa de que «vamos conseguir ultrapassar isso e continuar a apostar no desenvolvimento da cultura e do employee engagementm em que comunicar vai ter, sem dúvida, um papel fundamental, mas numa lógica de contribuição para a transformação, que é tão necessária e desejável».

 

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Comunicação Interna”, publicado na edição de Setembro (n.º 117) da Human Resources, nas bancas.

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