Por Tânia Reis
Temas como liderança, inteligência artificial, engagement e saúde mental deixaram de ser preocupações exclusivas dos Recursos Humanos para assumirem uma dimensão estratégica. Por isso, António Pedro Pinto defende que as empresas precisam de rever os seus modelos de gestão e de liderança para responder aos desafios da próxima década.
O Happiness Camp regressa numa altura em que os indicadores de burnout e saúde mental continuam a preocupar as organizações. O que mudou no mundo do trabalho desde a primeira edição do evento?
Mudou a escala da conversa. Quando o Happiness Camp nasceu, ainda havia muitas organizações a tratar bem-estar, saúde mental ou cultura como temas laterais, muitas vezes associados a benefícios, comunicação interna ou employer branding. Hoje, isso já não é sustentável.
O trabalho tornou-se uma das grandes arenas de transformação da sociedade. A inteligência artificial está a redesenhar funções, os modelos híbridos mudaram a relação com o escritório, a saúde mental entrou definitivamente na agenda executiva e a retenção de talento tornou-se uma preocupação estratégica. A Organização Mundial da Saúde estima que a depressão e a ansiedade fazem perder 12 mil milhões de dias de trabalho por ano, com um custo de cerca de 1 bilião de dólares em produtividade. Isto já não é uma conversa “simpática”. É uma conversa sobre gestão, economia, saúde pública e futuro.
Por isso, o Happiness Camp também evoluiu. Começou com a linguagem da felicidade, mas hoje quer discutir algo maior: que tipo de trabalho, organizações e sociedades estamos a construir para a próxima década?
Que resultados espera alcançar nesta 4.ª edição?
Espero que esta edição consolide o Happiness Camp como uma das grandes plataformas europeias sobre sustentabilidade humana e futuro do trabalho. Não queremos ser apenas uma conferência grande. Queremos ser o lugar onde líderes, empresas, profissionais de saúde, tecnologia, recursos humanos, academia e decisores se encontram para discutir as perguntas que vão definir os próximos anos.
O resultado mais importante não será apenas o número de participantes. Será a qualidade da conversa que conseguimos provocar. Queremos que as empresas saiam do evento com perguntas mais difíceis e mais úteis: como liderar em tempos de transformação? Como integrar inteligência artificial sem perder humanidade? Como proteger saúde mental sem cair em campanhas superficiais? Como redesenhar performance, engagement e produtividade para que não dependam da exaustão das pessoas?
Se, depois do Happiness Camp, uma empresa revê a forma como mede desempenho, forma líderes, organiza trabalho, usa tecnologia ou trata saúde mental, então o evento cumpriu a sua função. O nosso objectivo não é inspirar durante um dia. É influenciar decisões concretas.
Durante anos falou-se muito de felicidade no trabalho. Hoje fala-se mais de sustentabilidade humana. O que distingue estes dois conceitos?
A felicidade no trabalho foi uma porta de entrada importante, mas tornou-se uma palavra pequena para a dimensão do problema. Muitas vezes foi associada a benefícios, perks, festas, frases bonitas ou campanhas internas. A sustentabilidade humana é uma conversa muito mais séria.
Sustentabilidade humana pergunta se uma organização consegue crescer sem esgotar as pessoas que tornam esse crescimento possível. Pergunta se há energia, saúde mental, confiança, autonomia, aprendizagem, relações saudáveis e capacidade de adaptação. É uma conversa sobre liderança, tecnologia, desenho organizacional, saúde e performance.
No fundo, a pergunta deixou de ser: “como fazemos as pessoas mais felizes no trabalho?”. A pergunta agora é: como desenhamos organizações onde as pessoas conseguem continuar saudáveis, relevantes, criativas e capazes de performar num mundo em transformação permanente? É essa transição que o Happiness Camp quer liderar.
Muitas empresas investem em programas de bem-estar, mas continuam a enfrentar problemas de retenção. Onde está a falhar a abordagem actual?
Está a falhar porque muitas empresas continuam a tratar bem-estar como uma camada adicional, quando ele devia fazer parte do sistema operativo da organização.
Podemos oferecer sessões de mindfulness, dias temáticos ou plataformas de benefícios, mas se a liderança continuar incoerente, se as cargas de trabalho forem irrealistas, se não houver progressão, se as reuniões forem infinitas, se os managers não estiverem preparados e se a cultura premiar disponibilidade permanente, as pessoas vão continuar a sair.
A retenção não se resolve apenas com benefícios. Resolve-se com qualidade de gestão. As pessoas ficam quando sentem que conseguem crescer, confiar, contribuir, aprender e ter uma vida que não seja constantemente sacrificada pelo trabalho.
É por isso que o Happiness Camp quer tirar esta conversa da zona cosmética. O futuro do trabalho não se resolve com mais uma iniciativa de bem-estar. Resolve-se quando mexemos em liderança, processos, incentivos, métricas e cultura.
A pressão por produtividade e competitividade está a aumentar. Como podem as empresas equilibrar resultados e bem-estar?
Primeiro, deixando de tratar resultados e bem-estar como forças opostas. Essa é uma das ideias mais ultrapassadas na gestão. Durante demasiado tempo, confundimos produtividade com intensidade, presença, urgência e disponibilidade permanente. Mas uma pessoa exausta pode estar ocupada sem estar a criar valor.
A Gallup revelou que apenas 20% dos trabalhadores a nível mundial estavam envolvidos no trabalho em 2025, com um custo estimado de 10 biliões de dólares para a economia global em perda de produtividade. Portanto, o problema não é excesso de cuidado. O problema é falta de energia, ligação, confiança e foco dentro das organizações.
Equilibrar resultados e bem-estar implica desenhar melhor o trabalho: prioridades mais claras, menos ruído, reuniões com propósito, autonomia real, melhores lideranças, ciclos de recuperação e métricas que avaliem impacto, não apenas actividade.
Cuidar das pessoas não abranda o negócio. O que abranda o negócio são equipas cansadas, líderes impreparados e culturas que confundem desgaste com compromisso.
Que modelos de liderança estão claramente ultrapassados para enfrentar os desafios dos próximos cinco anos?
Estão ultrapassados os modelos baseados em controlo, medo, distância hierárquica e presença física como prova de compromisso. O líder que mede valor pelo número de horas visíveis, que comunica pouco, que decide sem contexto ou que acredita que pressão constante é sinónimo de exigência já não responde à complexidade actual.
Os próximos cinco anos vão exigir líderes capazes de criar clareza em ambientes incertos, confiança em equipas híbridas, segurança psicológica em contextos de mudança e capacidade de aprendizagem num mundo profundamente impactado pela inteligência artificial. O Fórum Económico Mundial estima que 39% das competências essenciais exigidas no mercado de trabalho vão mudar até 2030. Isto exige uma liderança muito mais adaptativa.
O líder do futuro não será apenas quem dá direcção. Será quem cria contexto, remove obstáculos, desenvolve pessoas e protege a capacidade humana de aprender.
Numa realidade dominada pela inteligência artificial e automação, qual será, a seu ver, o maior desafio humano que a tecnologia não conseguirá resolver?
A tecnologia pode automatizar tarefas, acelerar decisões, analisar dados, aumentar eficiência e até antecipar padrões de comportamento ou saúde. Mas não consegue responder sozinha à pergunta mais importante: que tipo de trabalho queremos criar para as pessoas?
A inteligência artificial vai obrigar-nos a redesenhar funções, competências, equipas e modelos de liderança. Mas o maior desafio humano será preservar sentido, confiança, pertença e responsabilidade num mundo cada vez mais optimizado.
O relatório Work Trend Index da Microsoft mostra uma diferença interessante: 79% dos líderes acreditam que a IA vai acelerar as suas carreiras, contra 67% dos colaboradores. Esta diferença revela uma tensão importante entre entusiasmo estratégico e experiência real das pessoas.
Por isso, a conversa sobre IA no trabalho não pode ser apenas técnica. Tem de ser também ética, humana e organizacional. E é exactamente isso que queremos fazer no Happiness Camp: juntar tecnologia, saúde, liderança e cultura na mesma mesa.
O Happiness Camp reúne líderes nacionais e internacionais. Que preocupações são hoje comuns aos CEO, independentemente do país ou sector?
Há preocupações que hoje são quase universais: talento, transformação tecnológica, confiança, saúde mental, produtividade e capacidade de adaptação. Os CEO querem perceber como mantêm as suas organizações competitivas num mundo em mudança acelerada, mas também já perceberam que não conseguem fazer isso com pessoas desligadas, exaustas ou desconfiadas.
A grande pergunta que atravessa países e sectores é esta: como crescemos sem destruir a energia humana que torna o crescimento possível?
Vejo muitos líderes preocupados com inteligência artificial, mas também com a preparação das suas equipas para a usar. Preocupados com performance, mas também com burnout. Preocupados com retenção, mas também com o facto de muitas pessoas já não se relacionarem com o trabalho da mesma forma.
O Happiness Camp existe para juntar estas preocupações numa conversa mais integrada. Porque o futuro do trabalho não é apenas um tema de RH. É um tema de CEO, de estratégia, de competitividade e de sociedade.
Nos últimos anos a desilusão dos trabalhadores tem vindo a aumentar. Estamos perante uma crise de engagement ou uma redefinição da relação com o trabalho?
Estamos perante as duas coisas. Há claramente uma crise de engagement, mas ela é o sintoma visível de algo mais profundo: uma redefinição do contrato psicológico entre pessoas e organizações.
As pessoas não estão simplesmente menos interessadas em trabalhar. Estão menos disponíveis para aceitar modelos que prometem sucesso à custa de saúde, tempo, identidade e relações. Querem salário justo, naturalmente, mas também querem desenvolvimento, confiança, flexibilidade, sentido e lideranças capazes de comunicar com clareza.
A queda do engagement global mostra que existe um problema sério de ligação entre pessoas e organizações. Mas chamar-lhe apenas “crise de engagement” é talvez demasiado redutor. Pode ser também uma mensagem muito clara: o modelo antigo já não convence.
A pergunta não é como convencemos as pessoas a voltar ao velho contrato. A pergunta é que novo contrato queremos construir.
Se pudesse aconselhar um responsável de Recursos Humanos a implementar já apenas uma mudança estrutural na sua organização, qual seria e porquê?
Começaria pela liderança intermédia. Os managers são muitas vezes o ponto onde a cultura deixa de ser uma frase institucional e passa a ser uma experiência diária. Uma empresa pode ter uma estratégia brilhante, benefícios interessantes e um discurso muito sofisticado sobre bem-estar, mas se os líderes directos não souberem gerir pessoas, tudo falha.
Formar e responsabilizar managers para liderar com clareza, gerir carga de trabalho, dar feedback, reconhecer sinais de desgaste, criar segurança psicológica e comunicar mudança é uma das intervenções com maior impacto estrutural.
Se tivesse de escolher apenas uma mudança, seria esta: deixar de tratar liderança como uma promoção técnica e passar a tratá-la como uma competência crítica de saúde organizacional.
Porque, no fim, muitas pessoas não saem apenas de empresas. Saem de lideranças, ritmos, culturas e sistemas que deixaram de ser sustentáveis.
