Por Tânia Reis
Libertar tempo para pensar, criar e colaborar é a promessa da inteligência artificial quando aplicada com intenção estratégica. Num sector onde a criatividade e o pensamento crítico são determinantes, a Openbook aposta na capacitação das equipas para responder a um contexto mais híbrido, exigente e em constante transformação.
A Openbook tem estado a desenhar a sua estratégia de RH para 2026. De que forma a inteligência artificial entra nesta visão e que impacto concreto espera que tenha na gestão de talento nos sectores da arquitectura e da engenharia?
A inteligência artificial é uma das dimensões incontornáveis da nossa estratégia em 2026, não como um fim em si mesma, mas como meio de potenciar o que as pessoas fazem melhor. No contexto da arquitectura e da engenharia, onde o valor reside profundamente na capacidade criativa e no pensamento crítico, a IA é a oportunidade de libertar as equipas de tarefas operacionais e repetitivas, devolvendo-lhes tempo e energia para o que é verdadeiramente diferenciador.
A nossa convicção é clara: a tecnologia não vem substituir o talento, vem amplificá-lo. E isso tem implicações directas na forma como pensamos a Gestão de Pessoas. Precisamos de atrair e desenvolver perfis híbridos, capazes de combinar competência técnica com adaptabilidade e visão transversal. O Grupo Openbook quer liderar esta transformação, e as nossas pessoas são o motor central desse posicionamento.
Como é que a tecnologia pode libertar tempo sem desumanizar o trabalho, potenciando criatividade e pensamento crítico?
Qualquer processo de automação ou transformação deve começar sempre com uma questão essencial: estamos a fazê-lo para devolver e libertar tempo e espaço mental aos nossos colaboradores, ou o seu alcance é essencialmente a aceleração da produção? Porque eficiência sem criatividade não gera inovação. E nas nossas áreas, onde uma ideia ou um conceito criativo pode ser essencial para definir o sucesso de um projecto ou de um espaço nas suas mais diferentes vertentes, não podemos comprometer os momentos para o pensamento crítico e a exploração criativa.
A nossa abordagem tem sido usar a tecnologia para mitigar a fricção operacional, garantindo que as pessoas tenham mais margem para colaborar, reflectir e criar. O risco real não está na tecnologia, está na hiperautomação que pode, inadvertidamente, automatizar também o pensamento. Cabe às organizações, e em particular às lideranças, arquitectar esse equilíbrio, assegurando que as ferramentas servem para expandir o potencial humano, nunca para o adormecer.
A empresa tem investido na capacitação das equipas, em parceria com a NORDFY. Que tipo de competências têm sido prioritárias e como é que este upskilling está a ser recebido pelos colaboradores?
Antes de avançar, houve um trabalho cuidadoso de análise interna: perceber quais eram as necessidades reais das nossas equipas, o que fazia sentido priorizar e quais os parceiros mais adequados para nos guiar neste novo mundo. A NORDFY emergiu como um parceiro fundamental, não só pelo entendimento profundo do nosso sector e da aplicação destas novas tecnologias em contexto criativo, mas também pela forma como estabeleceu connosco uma relação de proximidade, com uma abordagem customizada à nossa realidade.
A partir daí, no final de 2025, começámos sessões de formação internas onde se procurou envolver todos os colaboradores do Grupo, desde às funções mais criativas às mais administrativas, não deixando ninguém de fora. Pode ser um detalhe, mas acreditamos que a transformação só é real quando é partilhada. E o que temos visto confirma-o: há curiosidade, há envolvimento, há uma consciência crescente de que aprender continuamente é uma forma de crescer. No fundo, investir na capacitação é também investir na retenção. O talento valoriza as organizações que acreditam genuinamente no seu potencial.
Num sector altamente técnico e competitivo, quais considera que serão as competências críticas para os próximos anos, tanto ao nível técnico como comportamental?
Quando olhamos para os perfis que o mercado vai valorizar a curto e médio prazo, há uma convergência clara: serão valorizados cada vez mais perfis híbridos, que demonstrem uma boa capacidade de adaptabilidade. Num sector altamente técnico como o nosso, as competências comportamentais serão cada vez mais o factor de distinção. Falamos de adaptabilidade, inteligência emocional, capacidade de pensar de forma não linear, visão estratégica que transcende a especialidade técnica.
Num mundo onde a tecnologia será cada vez mais acessível, o verdadeiro diferencial continuará a ser humano. Não é uma afirmação romântica, é uma leitura pragmática do que nos distingue da automação. As organizações que priorizarem o desenvolvimento destas capacidades nas suas equipas terão uma vantagem real, tanto na qualidade do trabalho que produzem como na capacidade de atrair e reter os melhores talentos.
A introdução de IA muda papéis, rotinas e até expectativas de carreira. Como é que os RH devem preparar as equipas para esta transformação, reduzindo resistência e aumentando engagement?
Há um princípio que tenho aplicado ao longo de toda a minha carreira e que se revelou especialmente verdadeiro neste contexto: as pessoas não resistem à mudança, resistem à incerteza. Quando há clareza sobre o que está a acontecer, o porquê e de que forma cada pessoa faz parte, a resistência diminui naturalmente.
E é neste ponto que os RH devem focar os seus esforços promovendo e sensibilizando para uma comunicação contínua e transparente, com momentos de escuta real, e uma liderança que não apenas anuncia a mudança, mas a acompanha de perto. A transformação só é bem-sucedida quando as pessoas se sentem parte dela, não alvo dela.
Retenção continua a ser um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas. De que forma a Openbook está a repensar retenção e fidelização num contexto de mudança acelerada e maior exigência do talento?
A conversa sobre retenção mudou. O talento de hoje não fica por uma proposta salarial competitiva, embora isso continue a ser importante. Fica onde sente que pode crescer, onde o seu contributo é reconhecido, onde o propósito da organização ressoa com o seu próprio. Actualmente, um potencial candidato não procura só um emprego, mas considera relevante o contexto onde este irá ser desenvolvido. E esse contexto constrói-se todos os dias, na forma como se lidera, na qualidade dos espaços, na cultura de reconhecimento, nas oportunidades de desenvolvimento que a empresa cria.
No Grupo Openbook, temos procurado desenvolver uma experiência do colaborador cada vez mais integrada, entendendo que retenção não se resolve com benefícios pontuais. Resolve-se ao criar e promover uma marca empregadora autêntica, onde as pessoas escolhem ficar porque sentem uma cultura inspiradora e natural que está presente no seu dia-a-dia e onde se podem envolver em projectos desafiantes e inspiradores. As mentes criativas fixam-se onde encontram relevância, autonomia e a certeza de pertencerem a um contexto que as desafia a crescer.
A cultura organizacional tende a ser posta à prova em fases de transformação tecnológica. Que cuidados são essenciais para garantir que a adopção de IA reforça, e não fragiliza, a cultura da empresa?
A cultura é, provavelmente, o activo mais difícil de construir. Em momentos de transformação acelerada como este, o maior perigo não é tecnológico, é cultural. É o risco de que, em nome da eficiência, se enfraqueçam as relações, a proximidade e a identidade que tornam uma organização única e reconhecível.
A nossa preocupação tem sido garantir que a adopção de IA reforça, em vez de diluir, o que nos define enquanto Grupo. Isso implica lideranças próximas, comunicação contínua e uma atenção genuína ao pulso das equipas. O avanço tecnológico acelera processos, mas não substitui relações. E são as relações que sustentam a cultura. As organizações fortes são as que conseguem evoluir sem perder a sua matriz, e isso exige uma Gestão de Pessoas deliberada, empática e muito atenta.
A Openbook defende uma visão muito clara do workplace como ferramenta de talento. Porque é que o espaço físico continua a ser tão determinante para bem-estar, envolvimento e retenção, mesmo num contexto cada vez mais digital?
A forma como pensamos o espaço de trabalho no Grupo Openbook é, em si mesma, uma expressão da nossa cultura — e é também uma área em que temos uma experiência consolidada. O workplace é um território que estamos à vontade e onde sabemos aplicar uma verdadeira Workplace Strategy, ao ponto de termos desenvolvido um conceito próprio, a Brandchitecture, que parte de uma ideia simples: os escritórios são como a casa das marcas. O escritório deixou de ser um local de obrigação para se tornar uma experiência que tem de merecer presença. Um espaço que é bom, em várias dimensões, influencia comportamento, estimula criatividade e cria sentido de pertença.
Num contexto cada vez mais digital e híbrido, o espaço físico adquiriu um papel ainda mais estratégico: tem de justificar a viagem, tem de fazer as pessoas querer estar lá. Quando isso acontece, o workplace torna-se uma extensão genuína da cultura da empresa.
Quando diz que os espaços “não têm apenas de ser bonitos, têm de fazer as pessoas querer ficar”, o que significa isso na prática para a experiência do colaborador?
Significa, na prática, colocar a experiência do colaborador no centro. Um espaço que faz as pessoas querer ficar é aquele que responde às suas necessidades reais, que proporciona conforto, que facilita tanto a concentração como a colaboração, que gera energia e bem-estar genuínos. É a mesma lógica que aplicamos à retenção e à cultura: as pessoas ficam onde se sentem reconhecidas e onde encontram um contexto que faz sentido para elas. O ambiente de trabalho comunica, todos os dias, o que a empresa valoriza e essa mensagem pesa tanto no envolvimento como qualquer política formal de RH.
Num equilíbrio delicado entre eficiência e criatividade, como evitar que a automação excessiva limite o pensamento criativo, tão essencial em áreas como arquitectura e engenharia?
Este equilíbrio é uma das questões mais prementes que as organizações criativas, ou que dependem largamente de processos criativos, enfrentam desde já. A automação é inevitável e, bem aplicada, é uma enorme aliada. O risco surge quando se automatiza em excesso, uniformizando processos de tal forma que fica pouco espaço para o pensamento não linear que está na origem de qualquer projecto verdadeiramente diferenciador. Criatividade precisa de espaço. Precisa de tempo para errar, para experimentar e para descobrir. E é responsabilidade das organizações proteger esse território, mesmo sob a forte pressão da eficiência e da maximização da produção. Quanto mais tecnologia tivermos disponível, mais importante será garantir que a originalidade não é sacrificada em nome da produtividade.
Do ponto de vista da liderança, que novas responsabilidades surgem para gestores de equipas num contexto em que humanos e IA trabalham lado a lado?
A liderança está a mudar, e quem não reconhecer esta evolução vai ter dificuldade em acompanhar as equipas. Já não basta gerir performance. É preciso gerir adaptação. Os líderes de hoje têm de ajudar as suas equipas a navegar na incerteza, a integrar novas ferramentas sem perder o sentido do trabalho, a encontrar significado num contexto em mutação. Isso exige inteligência emocional, proximidade e uma capacidade apurada de ler o que se passa nas equipas para além do que é dito abertamente. Os líderes do futuro vão precisar de inteligência emocional e tecnológica em igual medida. Num mundo crescentemente automatizado, a liderança humana torna-se ainda mais determinante. É o único elemento que nenhum algoritmo consegue replicar.
Na sua opinião, quais serão os desafios da Gestão de Pessoas para os próximos 2-3 anos?
Quando olho para o horizonte próximo, identifico um desafio que atravessa todos os outros: como evoluir sem perder humanidade. É a tensão central que vai definir a Gestão de Pessoas nos próximos anos. Por um lado, a urgência de integrar tecnologia, de ser mais ágil, de extrair eficiência de cada processo. Por outro, a necessidade de preservar cultura, bem-estar, relações e o sentido de pertença que retém talento e sustenta organizações saudáveis. As empresas mais resilientes serão as que conseguirem equilibrar performance e cultura, sem sacrificar uma em prol da outra. É aqui que os Recursos Humanos assumem um papel cada vez mais estratégico. O futuro da nossa área será, acima de tudo, sobre adaptação contínua, e sobre a coragem de manter as pessoas no centro, mesmo quando a corrente vai noutra direcção.
