Por Tânia Reis

O debate sobre as expectativas das novas gerações no mundo do trabalho tem dominado a agenda da Gestão de Pessoas, mas o estudo Gen@Work sugere que o foco poderá estar no sítio errado. Mais do que um tema geracional, os resultados apontam para problemas de alinhamento entre aquilo que as organizações dizem fazer e aquilo que os colaboradores vivenciam diariamente. Para Filipa Lopes, a experiência do colaborador tornou-se um factor decisivo para atrair, envolver e reter talento.

O estudo Gen@Work evidencia um desalinhamento entre a percepção dos RH e a experiência reconhecida pelos trabalhadores. Quais são, na sua perspectiva, as principais razões para esta discrepância?

A principal evidência que os resultados sugerem é que a existência de práticas não garante, necessariamente, que essas práticas sejam reconhecidas ou valorizadas pelos colaboradores da forma como as organizações esperam. Muitas empresas têm vindo a investir em onboarding, experiência do colaborador, Employer Value Proposition (EVP) e comunicação interna. No entanto, a forma como estas iniciativas são comunicadas, operacionalizadas e vividas no dia-a-dia varia significativamente entre organizações.

Muitas empresas podem estar efectivamente a desenvolver iniciativas para envolver os seus colaboradores, mas isso não significa que estes as reconheçam como parte da sua experiência. Mais do que uma falha das organizações, os resultados parecem evidenciar a existência de um gap entre intenção empresarial e percepção dos colaboradores.

Essa diferença ajuda-nos a compreender que não basta implementar práticas. É igualmente importante perceber se elas são reconhecidas, compreendidas e valorizadas por quem as vive diariamente. É precisamente essa leitura que o estudo procura trazer.

Que leitura devemos fazer destes resultados sobre a forma como as organizações estão, hoje, a gerir e a monitorizar a experiência do colaborador?

Os resultados mostram que as organizações estão cada vez mais conscientes da importância da experiência do colaborador e têm vindo a investir de forma consistente nesta área. No entanto, existe ainda margem para evoluir na forma como essa experiência é monitorizada, avaliada e interpretada.

Durante muito tempo, a atenção esteve centrada na implementação de iniciativas. Hoje, o desafio passa por compreender o impacto real dessas acções e perceber se estão efectivamente a produzir a experiência que a organização pretende criar junto dos seus colaboradores.

Por isso, estes resultados reforçam a importância de complementar indicadores operacionais com indicadores de motivação, percepção e satisfação. As organizações que conseguem cruzar estas dimensões desenvolvem uma compreensão mais completa da realidade interna e ficam mais preparadas para tomar decisões alinhadas com as expectativas e necessidades das suas pessoas. No fundo, não basta medir aquilo que a organização faz; é igualmente importante compreender como esse esforço é vivido pelos colaboradores.

O estudo centra-se em talento jovem, mas pode ser lido como um sinal mais amplo sobre o fenómeno da experiência do colaborador nas organizações? Porquê?

Sem dúvida. Embora o estudo tenha sido desenvolvido com foco em trabalhadores entre os 25 e os 35 anos, os fenómenos identificados vão muito além de uma questão geracional.

Quando observamos diferenças entre aquilo que as organizações acreditam estar a entregar e aquilo que os trabalhadores reconhecem na sua experiência diária, estamos perante desafios relacionados com experiência do colaborador, comunicação, cultura e alinhamento organizacional. Estes desafios podem manifestar-se de forma mais evidente junto dos trabalhadores mais jovens, mas não são exclusivos dessa faixa etária.

Na minha perspectiva, o Gen@Work funciona como um indicador da importância crescente da experiência vivida dentro das organizações. Criar iniciativas, benefícios ou programas é importante, mas só produzem impacto quando são reconhecidos e fazem sentido para quem os vive. Independentemente da geração, as organizações beneficiam quando conseguem desenhar experiências alinhadas com as necessidades reais dos seus colaboradores.

Sabemos, por diversos estudos, que existe uma relação directa entre bem-estar, compromisso e desempenho organizacional. Quanto melhor uma empresa conhece as suas pessoas, maior é a sua capacidade para construir experiências que reforçam o envolvimento, a retenção e, consequentemente, a competitividade.

Que risco existe em interpretar estes resultados exclusivamente como uma questão geracional?

O principal risco é simplificar um fenómeno que é bastante mais complexo. Quando tudo é explicado através da geração, corre-se o risco de ignorar factores organizacionais que têm influência directa na experiência dos trabalhadores, como a liderança, a comunicação, a proposta de valor, as oportunidades de desenvolvimento ou a própria cultura da empresa.

Os resultados do Gen@Work sugerem que a discussão não deve centrar-se apenas naquilo que os jovens valorizam ou esperam das organizações. A questão mais relevante é perceber de que forma as empresas conseguem transformar intenção em experiência e garantir que aquilo que comunicam é efectivamente reconhecido pelas suas pessoas.

Na prática, este estudo mostra que os desafios da experiência do colaborador são, sobretudo, desafios organizacionais. Ao centrar a discussão apenas na geração, corremos o risco de perder a oportunidade de melhorar processos, experiências e práticas que beneficiam todos os colaboradores, independentemente da sua idade.

O onboarding surge como uma das dimensões críticas. Onde estão, concretamente, as maiores falhas neste momento de integração?

Os resultados sugerem que as organizações têm vindo a investir de forma consistente nos momentos iniciais da integração. O primeiro dia estruturado e a formação inicial apresentam níveis elevados de reconhecimento por parte dos trabalhadores, o que demonstra uma evolução positiva nesta dimensão.

No entanto, o estudo mostra também que esse acompanhamento tende a perder intensidade à medida que o tempo passa. As maiores diferenças surgem precisamente em aspectos como a avaliação da experiência do colaborador, a clarificação da cultura organizacional e da proposta de valor da empresa ou a criação de momentos regulares de feedback e alinhamento.

Isto sugere que muitas organizações continuam a encarar o onboarding como um momento de entrada, quando, na prática, deveria ser entendido como um processo contínuo de integração e adaptação. É durante esse percurso que o colaborador constrói a sua percepção sobre a organização, a cultura e as oportunidades de desenvolvimento que nela poderá encontrar.

Mais do que garantir uma boa recepção, o verdadeiro desafio passa por assegurar que a experiência de integração se prolonga para além dos primeiros dias e contribui para criar uma relação de confiança e pertença entre o colaborador e a organização.

Até que ponto o EVP está a ser verdadeiramente compreendida e vivida internamente, e não apenas comunicada externamente?

Os resultados do estudo sugerem que este continua a ser um dos principais desafios das organizações. Muitas empresas têm vindo a investir na definição e comunicação da sua Employee Value Proposition (EVP), mas existe ainda uma diferença relevante entre aquilo que a organização pretende transmitir e aquilo que os colaboradores efectivamente experienciam no seu dia-a-dia.

A EVP não é apenas aquilo que a organização comunica nos processos de recrutamento ou através da sua marca empregadora. É, acima de tudo, aquilo que os trabalhadores vivem diariamente através da liderança, das oportunidades de desenvolvimento, da comunicação interna, da cultura organizacional e das condições que encontram no seu contexto de trabalho.

Quando observamos diferenças entre aquilo que os profissionais de RH reportam e aquilo que os trabalhadores reconhecem em temas como experiência do colaborador ou clarificação da proposta de valor, percebemos que existe margem para tornar a EVP mais visível, consistente e credível.

No fundo, uma EVP eficaz não é apenas aquela que está bem definida ou bem comunicada. É aquela que consegue ser reconhecida pelos colaboradores na sua experiência diária e que traduz, de forma consistente, aquilo que a organização promete.

Qual é o papel da comunicação interna na transformação de iniciativas de RH em experiências tangíveis para os colaboradores?

A comunicação interna tem um papel absolutamente central neste processo porque funciona como a ponte entre aquilo que a organização desenha e aquilo que os colaboradores efectivamente percepcionam e experienciam.

O Gen@Work mostra precisamente que a existência de práticas ou iniciativas não garante, por si só, o seu reconhecimento por parte dos trabalhadores. Isso significa que a eficácia de muitas acções depende não apenas da sua implementação, mas também da forma como são comunicadas, contextualizadas e integradas na experiência diária das pessoas.

Quando a comunicação interna é clara, consistente e próxima, torna-se um elemento essencial para tornar visíveis a cultura organizacional, a proposta de valor ao colaborador, os objectivos das iniciativas e as oportunidades existentes. Mais do que transmitir informação, contribui para criar alinhamento, confiança e sentimento de pertença.

No fundo, a comunicação interna é um dos principais factores que transforma políticas e iniciativas organizacionais em experiências concretas, reconhecidas e valorizadas pelos colaboradores.

Que impacto tem este desalinhamento na atracção, retenção e níveis de compromisso dos profissionais, em particular das novas gerações?

O principal impacto é a criação de uma distância entre expectativa e experiência. Quando aquilo que os trabalhadores vivem no dia-a-dia não corresponde ao que que lhes foi prometido pela organização, tende a existir uma erosão gradual da confiança, da motivação e do compromisso.

Embora este seja um fenómeno transversal, as gerações mais jovens tendem a atribuir uma importância acrescida à transparência, à coerência e ao alinhamento entre aquilo que a organização comunica e aquilo que efectivamente proporciona.

No entanto, importa sublinhar que o compromisso não depende apenas da satisfação com o trabalho actual. Depende também da percepção de futuro, das oportunidades de desenvolvimento, da clareza da proposta de valor, da qualidade da liderança e da confiança que os colaboradores depositam na organização.

Quando existe coerência entre promessa e experiência, as organizações conseguem fortalecer a atracção, aumentar a retenção e criar relações mais duradouras com os seus colaboradores. Quando esse alinhamento não existe, o risco não é apenas perder talento, mas também comprometer a reputação enquanto marca empregadora, uma vez que os próprios colaboradores são, hoje, um dos principais embaixadores das organizações.

Com base no estudo, o que distingue as organizações que conseguem alinhar intenção e prática de modo a traduzir políticas internas em experiências reais e reconhecidas pelos colaboradores?

Os resultados sugerem que as organizações mais eficazes não são necessariamente aquelas que desenvolvem mais iniciativas, mas sim aquelas que conseguem garantir que essas iniciativas são compreendidas, reconhecidas e vividas pelos colaboradores.

A diferença parece estar menos na quantidade de práticas implementadas e mais na consistência com que são comunicadas, aplicadas e acompanhadas ao longo do tempo. Quando existe alinhamento entre aquilo que a organização promete e aquilo que os colaboradores experienciam, torna-se mais fácil construir confiança, compromisso e identificação com a cultura da empresa.

Esse alinhamento resulta normalmente da articulação entre diferentes dimensões, como a liderança, a comunicação interna, o onboarding, o desenvolvimento de carreira e a Employee Value Proposition.

O estudo sugere precisamente que a experiência do colaborador não é determinada por uma única iniciativa, mas pela coerência do conjunto. As organizações que conseguem transformar intenção em experiência tendem também a monitorizar de forma contínua a percepção dos trabalhadores e a utilizar essa informação para ajustar práticas, prioridades e decisões.

Por fim, que importância têm estudos como o Gen@Work para apoiar as entidades empregadoras a ajustarem a sua proposta de valor e a sua estratégia de talento?

Estudos como o Gen@Work são importantes porque permitem às organizações compreender não apenas aquilo que implementam, mas também a forma como essas iniciativas são percepcionadas pelos seus colaboradores. Muitas decisões continuam a ser tomadas com base em pressupostos ou experiências anteriores, quando a realidade pode ser bastante mais complexa.

Ao cruzar a perspectiva dos profissionais de Recursos Humanos com a dos trabalhadores, o estudo ajuda a identificar potenciais gaps entre intenção organizacional e experiência do colaborador. Essa informação torna-se particularmente relevante num contexto em que as organizações enfrentam desafios crescentes de atracção, retenção e desenvolvimento de talento.

Mais do que fornecer respostas fechadas, o Gen@Work pretende funcionar como uma ferramenta de reflexão e apoio à decisão. O seu valor está precisamente na capacidade de gerar conhecimento sobre fenómenos que influenciam a experiência do colaborador e ajudar as organizações a tomar decisões mais informadas, mais alinhadas com a realidade e com as expectativas das suas pessoas.

Num contexto de transformação do mercado de trabalho, compreender como os colaboradores percepcionam a organização tornou-se tão importante como compreender aquilo que a própria organização pretende comunicar. Aproximar intenção e experiência será cada vez mais determinante para construir culturas organizacionais fortes, marcas empregadoras credíveis e relações mais duradouras entre organizações e colaboradores.

Foi precisamente esse o racional que esteve na origem do Gen@Work: contribuir para uma compreensão mais profunda da relação entre organizações e trabalhadores, produzindo conhecimento que apoie decisões mais informadas nas áreas de talento, comunicação interna, employer branding e endomarketing.