Por Tânia Reis

Em Portugal, algumas características culturais e estruturais particulares, como a normalização do excesso de trabalho, o incumprimento de horários, a valorização dessa disponibilidade permanente e as qualificações tendencialmente baixas dos gestores têm grande impacto nas pessoas e nos resultados. Liliana Dias considera que a ideia de descanso e produtividade não coexistirem é um mito e o paradigma tem de mudar.

O estudo da Bound Health aponta que “ignorar os riscos psicossociais deixará de ser uma opção em 2026”. O que mudou no mundo do trabalho para tornar este tema tão incontornável agora?

Nos últimos anos, o mundo do trabalho tem estado em constante mudança e aceleramento. Esta transformação profunda é impulsionada pela digitalização, por novos modelos de trabalho – remoto/híbrido – e por uma enorme incerteza económica. Todas estas mudanças potenciaram a intensidade do ritmo de trabalho, as exigências inerentes às funções, com maior necessidade de foco e de aprendizagem constante, e tornaram mais ténues as fronteiras entre a vida pessoal e o trabalho.

Por outro lado, principalmente depois da pandemia, começou a ser cada vez mais evidente a importância da saúde em contexto laboral. Hoje existe maior evidência científica, mais pressão regulatória e os próprios colaboradores estão mais despertos para estes temas. É mais clara a ligação entre a saúde e a produtividade, a retenção de talento e a sustentabilidade das organizações, o que faz com que os riscos psicossociais sejam uma prioridade estratégica e não apenas um tema relacionado com bem-estar.

Nos dados analisados, que sinais de alerta mais consistentes encontraram ao nível das exigências emocionais e cognitivas?

Os dados demonstram o aumento de algumas exigências como a sobrecarga cognitiva, fruto da realização de várias tarefas diferentes, da gestão das interrupções, da necessidade de aprendizagem e adaptação constantes. Também são notórios elevados níveis de exaustão, dificuldade em recuperar para o dia seguinte e em desligar do trabalho. Actualmente, existem vários contextos laborais expostos a violência, sofrimento, dor de terceiros com grande impacto nas exigências emocionais, por inerência de funções, e em muitos casos nunca se trabalharam estes temas ou recursos a este nível. Por outro lado, também é relevante a tendência à baixa percepção de autonomia e previsibilidade, que são recursos importantes no contexto laboral.

Que especificidades identifica hoje no contexto português a nível dos riscos psicossociais em comparação com outras realidades internacionais?

Em Portugal existem algumas características culturais e estruturais particulares. Desde logo, há uma normalização do excesso de trabalho, o incumprimento dos horários pelo trabalho fora de horas e a valorização dessa disponibilidade permanente. As qualificações dos gestores em Portugal são tendencialmente baixas e isso tem grande impacto nas pessoas e nos resultados.

Por outro lado, a maioria das empresas em Portugal são PME, que tendencialmente têm menor maturidade na gestão integrada de riscos. Também tem existido um caminho de promoção de literacia em saúde psicológica no contexto laboral e a tentativa de diminuir a resistência a abordar estes temas de forma aberta. Contudo, é visível a evolução desta área em Portugal, com um crescente alinhamento a práticas internacionais.

No diagnóstico que fazem, existe um desfasamento entre preparação técnica e preparação humana. Na sua opinião, onde é que as organizações estão a falhar?

As organizações ainda têm um foco muito técnico, que é importante, mas não basta para gerir uma equipa, por exemplo. O desenvolvimento de competências sociais é essencial para a produtividade da equipa. Questões como gestão emocional, comunicação, tomada de decisão e gestão de conflitos são importantes. A formação às lideranças – de topo e intermédias – para melhor apoiarem as suas equipas em ambientes exigentes também é fulcral. O ponto crítico é que, por vezes, esta preparação mais humana é vista como iniciativas pontuais e não como algo estratégico e parte integrante da cultura de trabalho.

Os primeiros socorros psicológicos surgem como a primeira grande tendência. Em que consistem?

Os primeiros socorros psicológicos são uma intervenção numa emergência, que pode ser realizada por qualquer pessoa. O principal objectivo é apoiar pessoas em situações de crise, ajudar a estabilizar até chegar a ajuda especializada, se for o caso ou necessário, e prevenir o stress pós-traumático. Está a par dos primeiros socorros físicos que é mais comum. Em contexto organizacional é importante estar consciente destes princípios para que se possa agir caso presenciemos uma situação mais crítica, de forma a dar suporte e a mitigar o impacto emocional dessa situação.

Que papel devem ter os departamentos de Recursos Humanos na implementação de competências de primeiros socorros psicológicos?

Os departamentos de Recursos Humanos devem ter um papel estruturante, alinhado à estratégia da organização, e não somente um papel operacional. Os primeiros socorros psicológicos devem ser integrados na estratégia de saúde ocupacional, promovendo a formação transversal na organização ou a capacitação de pessoas específicas em cada área, embaixadores por exemplo.

Por outro lado, é importante que os DRH sejam uma referência para o encaminhamento, esclarecimento de dúvidas, e uma fonte de informação fidedigna do tema, garantindo que os líderes e as equipas têm ferramentas para agirem em situações de maior vulnerabilidade. Para tal, é fundamental que exista uma cultura de segurança psicológica, de forma que as pessoas recorram a estas áreas sem medo de eventuais consequências.

A capacitação da gestão intermédia é outra aposta central. Que competências específicas faltam hoje aos managers de primeira linha?

A gestão intermédia tem alguma complexidade porque tem de responder à equipa e à gestão de topo, ficando muitas vezes sobrecarregada a pressão exercida por ambos os lados. É uma parte muito importante da liderança, porque pode promover todas as práticas e políticas da organização ou boicotar e impossibilitar a utilização desses recursos.

A estas lideranças faltam sobretudo competências mais relacionais e de gestão de equipa em ambientes exigentes. Demonstram dificuldade no dar e receber feedback construtivo, na gestão de conflitos, no reconhecimento de sinais de desgaste, na escuta activa, na promoção da autonomia das equipas, por exemplo. A gestão da recuperação das equipas, do incentivo ao descanso e ao cumprimento de horários, e a sensibilidade à conciliação entre a vida pessoal e profissional também são competências relevantes para esta população.

É fulcral dar competência aos líderes para o desenho do trabalho e capacitar as lideranças intermédias para a mudança radical no desenho das funções da sua equipa.

Muitas lideranças sentem-se pressionadas por objectivos de curto prazo. Como é que se concilia desempenho com recuperação, pausas e regulação emocional?

É um mito a ideia de que descanso e produtividade não coexistem. A investigação mostra que para existir uma performance sustentável tem de haver capacidade de recuperação. É preciso haver uma mudança de paradigma para esta conciliação. As pausas são fulcrais para a atenção e a mitigação do erro.

É importante que sejam consideradas no processo produtivo, que sejam redefinidas as métricas de desempenho para serem orientadas aos objectivos e que promovam a sustentabilidade das equipas. Mais do que gerir tempo, é preciso gerir a energia das equipas. No entanto, mais do que fazer as políticas e definir práticas, estas têm de ser legitimadas pela liderança para terem impacto nas equipas.

A flexibilidade e a autonomia continuam no topo das expectativas dos trabalhadores. O que ainda falta fazer?

Embora seja do conhecimento geral que a flexibilidade é importante, muitas organizações ainda têm modelos de controlo implícitos. É necessária uma mudança de mentalidade, e passar do foco em presença para o foco em resultados. Para tal, é fulcral clarificar os objectivos, as métricas de acompanhamento dos mesmos e reforçar a confiança e autonomia nas equipas. Neste processo é necessário o reforço do suporte da liderança e dos pares para o desenvolvimento dessa autonomia, garantindo orientação, recursos e alinhamento entre as partes. De facto, é um processo de aprendizagem para todos: líderes e equipas.

Falando de job design, que erros mais comuns cometem as organizações quando tentam redesenhar funções?

Um erro comum é aplicar a mesma solução em contextos distintos, sem considerar especificidades do contexto, do negócio ou da equipa. Por outro lado, também falha muitas vezes a escuta activa dos colaboradores no processo de desenho do próprio trabalho. Além disso, é frequente focar no processo operacional e descurar o impacto humano na realização das funções, aumentando responsabilidade sem ajustar os recursos disponibilizados, pouca clareza dos papéis ou autonomia, gerando maior ambiguidade e sobrecarga. Quando o redesenho do trabalho é bem construído aumenta a satisfação, a motivação e o compromisso com o trabalho.

Para as organizações que estão agora a começar a olhar para os riscos psicossociais de forma séria, que primeiros passos devem dar?

O primeiro passo é o diagnóstico de riscos psicossociais, ou seja, ter uma visão clara de quais são os principais factores de risco na organização e nas diversas equipas, mas também quais são os principais recursos que mitigam os efeitos do stress no contexto de trabalho. É importante envolver os líderes no processo, para que percebam que é uma ferramenta de gestão e que se comprometam com os planos de acção resultantes do processo. Priorizar intervenções baseadas em dados reais é crítico para a gestão estratégica desta área. Investir na capacitação e na promoção e literacia também é importante e pode ser um trabalho realizado em paralelo.

Não é preciso começar a fazer tudo, pode começar-se com um passo de cada vez: o essencial é manter a consistência, envolver a liderança, basear as decisões em dados e alinhar a estratégia da organização.

Que perspectivas antevê sobre este tema para 2027?

Para 2027, é expectável uma evolução de iniciativas pontuais para modelos mais estruturados, mais sistémicos e alinhados com a estratégia organizacional. Áreas como saúde ocupacional, segurança, medicina do trabalho, cultura, recursos humanos e outras áreas de suporte farão um trabalho cada vez mais integrado.

Provavelmente os riscos psicossociais vão estar cada vez mais presentes nas agendas, como fonte de preocupação, e existirá uma evolução na utilização de outras métricas organizacionais relevantes para a tomada de decisão. Este tema será visto como um factor crítico de competitividade e não apenas de conformidade legal.