Por Tânia Reis

Durante anos, as empresas olharam para a sustentabilidade sobretudo como uma questão de conformidade, reputação ou marketing. Hoje, a realidade é diferente. Num contexto em que a capacidade de atrair talento, gerir riscos e garantir crescimento sustentável se tornou determinante para a competitividade, as organizações são cada vez mais chamadas a integrar os princípios ESG no centro das suas decisões.

Margarida Louro garante que o impacto desta transformação é particularmente visível na área da Gestão de Pessoas, da atracção e retenção de talento às políticas de diversidade, inclusão e bem-estar, passando pelo papel dos líderes e dos departamentos de Recursos Humanos.

Durante anos, a sustentabilidade foi vista como um tema de compliance ou reputação. Hoje, que lugar ocupa verdadeiramente na estratégia das organizações mais competitivas?

A sustentabilidade foi frequentemente encarada como uma questão de compliance, reputação, mas também marketing. Hoje, essa visão é claramente insuficiente. A sustentabilidade afirma-se cada vez mais como uma variável crítica de competitividade e de criação de valor.

Isto acontece porque os desafios e oportunidades associados à sustentabilidade atravessam todas as dimensões do negócio. Desde a eficiência energética e a gestão de recursos, à resiliência da cadeia de abastecimento, à atracção e retenção de talento, à inovação ou ao acesso a financiamento, estamos a falar de factores que têm impacto directo no desempenho operacional e financeiro das organizações.

As empresas mais competitivas já não tratam a sustentabilidade como uma agenda paralela. Integram-na na estratégia de negócio, porque reconhecem que a sua capacidade de gerar crescimento sustentável, gerir riscos e responder às expectativas dos clientes, investidores e restantes stakeholders depende cada vez mais da forma como incorporam estes princípios nas suas decisões.

É importante referir que andamos muito a dois compassos. Existe a realidade das grandes empresas e a realidade das PME, que são a grande maioria do tecido empresarial português. Se, nas grandes empresas, a sustentabilidade já faz parte da agenda estratégica, com metas definidas, equipas dedicadas e maior capacidade de investimento, nas PME o foco continua muitas vezes a estar nos desafios mais imediatos da gestão do negócio.

Isso não significa falta de preocupação. Pelo contrário, existe uma crescente consciência da importância da sustentabilidade, mas a capacidade de traduzir essa ambição em acções concretas é frequentemente condicionada pela escassez de recursos, de conhecimento especializado e pela pressão do dia a dia. O resultado é uma adopção a ritmos diferentes, que reflecte não uma diferença de compromisso, mas sobretudo uma diferença de meios e de contexto.

Que mudanças mais significativas tem observado na forma como as empresas portuguesas integram critérios ambientais, sociais e de governance na tomada de decisão?

A mudança mais significativa que tenho observado é a passagem da sustentabilidade de uma lógica predominantemente associada ao cumprimento de requisitos legais ou reputacionais para uma abordagem cada vez mais estratégica e integrada na gestão das organizações. Hoje, muitas empresas portuguesas já não encaram os critérios ambientais, sociais e de governance como iniciativas isoladas, mas como factores que influenciam a tomada de decisão, a gestão do risco e a criação de valor a longo prazo.

Esta evolução tem-se traduzido na elaboração de planos estratégicos de sustentabilidade, políticas e compromissos formais, indicadores de desempenho e modelos de acompanhamento que procuram integrar estes temas na estratégia de negócio. Um aspecto particularmente relevante é o facto de este trabalho ser cada vez mais desenvolvido por equipas multidisciplinares, envolvendo diferentes áreas da organização e promovendo uma visão mais transversal da sustentabilidade.

Até que ponto a sustentabilidade se tornou um factor de atracção e retenção de talento, sobretudo entre as gerações mais jovens?

A sustentabilidade tornou-se, sem dúvida, um factor cada vez mais relevante na atracção e retenção de talento, sobretudo junto das gerações mais jovens, que procuram trabalhar em organizações alinhadas com os seus valores e com um propósito claro. Hoje, os profissionais não avaliam apenas aspectos como a remuneração ou a progressão de carreira; valorizam também o compromisso das empresas com questões ambientais, sociais e de governance.

Como docente convidada do INDEG-ISCTE e da Universidade de Aveiro, acompanho de muito perto esta evolução e verifico que estes temas surgem cada vez mais nas expectativas e preocupações dos estudantes e jovens profissionais. Existe uma maior consciência sobre o impacto que as organizações têm na sociedade e uma crescente vontade de contribuir para empresas que demonstrem um compromisso genuíno com práticas responsáveis e sustentáveis.

Que expectativas têm hoje os colaboradores relativamente ao compromisso das empresas com temas como o impacto ambiental, a diversidade, a inclusão ou o bem-estar?

Os trabalhadores são cada vez mais exigentes nestas temáticas. Hoje, as pessoas procuram mais do que um emprego. Procuram organizações cujos valores e práticas estejam alinhados com as suas próprias convicções e expectativas.

Essa evolução é particularmente visível junto das gerações mais jovens, mas não se limita a elas. Questões como a qualidade do ambiente de trabalho, a possibilidade de conciliar a vida profissional e pessoal, a igualdade de oportunidades, a inclusão e o compromisso com a sustentabilidade são cada vez mais valorizadas na escolha e permanência numa organização.

Na CFA, essa realidade é bastante evidente. No nosso Kick Off anual, é frequente ver os novos estagiários demonstrarem um interesse genuíno não apenas pela sua função, mas também pelas iniciativas da empresa, pelas oportunidades de desenvolvimento, pelas políticas de conciliação entre a vida pessoal e profissional e pelo compromisso assumido através da nossa Política de Sustentabilidade.

Naturalmente, a relevância destes temas varia entre sectores de actividade e contextos empresariais. Ainda assim, a tendência é clara: os colaboradores estão cada vez mais atentos à forma como as empresas gerem o seu impacto ambiental e social e à experiência que proporcionam às suas pessoas. As organizações que conseguem responder a estas expectativas fortalecem a sua capacidade de atrair, motivar e reter talento.

Que papel devem os departamentos de Recursos Humanos assumir na concretização das metas de sustentabilidade das organizações?

Na minha perspectiva, os departamentos de Recursos Humanos desempenham um papel de ligação entre a estratégia e a cultura organizacional. São eles que ajudam a incorporar os objectivos de sustentabilidade nos processos de Gestão de Pessoas e a mobilizar as equipas para esse compromisso. Contudo, para que este trabalho tenha impacto, é indispensável que exista um compromisso genuíno da liderança e uma cultura organizacional alinhada com estes princípios. Sem esse enquadramento, as iniciativas tendem a ser pontuais e dificilmente geram uma transformação sustentável e duradoura.

É através dos RH que muitas das políticas com maior impacto nas pessoas ganham forma e são implementadas: recrutamento e integração, progressão de carreira, avaliação de desempenho, formação e desenvolvimento de competências, programas de bem-estar, diversidade e inclusão, escuta activa dos colaboradores e iniciativas de retenção de talento.

Os RH são também essenciais para garantir que os compromissos assumidos pela organização se traduzem em práticas concretas no dia a dia. Afinal, a sustentabilidade não se concretiza apenas através de metas ou relatórios, mas sobretudo através das pessoas e da forma como estas vivem os valores da empresa.

Ainda existe a percepção de que investir em sustentabilidade implica gastos acrescidos. Na sua perspectiva, a sustentabilidade é um custo ou uma oportunidade de criação de valor e aumento da produtividade?

Ainda existe, e de forma bastante significativa, a percepção de que investir em sustentabilidade implica custos acrescidos. Para muitas empresas portuguesas, sobretudo PME, continua a ser um tema secundário quando comparado com desafios mais imediatos, como a gestão operacional, os custos energéticos, a escassez de recursos humanos ou a pressão sobre as margens.

No entanto, considero que esta visão está a evoluir. Muitas organizações começam a perceber que a sustentabilidade não deve ser encarada apenas como um custo, mas como uma oportunidade de criação de valor. O que se verifica, na prática, é que a mudança de mentalidade acontece muitas vezes quando existem estímulos externos. Seja por exigência de clientes, de fornecedores, de investidores ou no acesso a financiamento bancário, as empresas começam a reconhecer que o desempenho em matéria de sustentabilidade tem um impacto directo na sua capacidade de competir e crescer.

Que exemplos encontra com maior frequência de práticas sustentáveis que contribuem simultaneamente para ganhos de eficiência operacional e para melhores resultados de negócio?

A lista é muito extensa, mas geralmente falamos de iniciativas que reduzem o consumo de recursos, os custos operacionais e a margem. Posso dar um exemplo em cada pilar para concretizar: Automação e melhoria contínua de processos, que aumentam a produtividade ao mesmo tempo que reduzem consumo de recursos e emissões; formação e desenvolvimento de competências, aumentando produtividade, inovação e capacidade de adaptação; processos robustos de gestão de risco, permitindo decisões mais informadas e prevenção de impactos financeiros.

Como podem as empresas medir o impacto das suas iniciativas de sustentabilidade para além dos indicadores financeiros tradicionais?

Por norma são identificados indicadores, ou KPI, que conseguimos ir monitorizando ao longo do tempo e que nos dão leituras precisas sobre o cumprimento dos objectivos e metas traçados no curto, médio e longo prazo. As empresas recorrem frequentemente a métricas ambientais, sociais e de governance, tais como a redução de emissões de CO₂, consumos de energia e água, taxa de reciclagem, índices de segurança e bem-estar dos colaboradores, retenção de talento, diversidade, satisfação dos stakeholders, conformidade regulatória e níveis de ética e transparência organizacional.

Muitas organizações comunicam intensamente os seus compromissos ESG. Como podem garantir que a sustentabilidade não se transforma apenas num exercício de comunicação ou marketing?

A pergunta é curiosa. Eu diria que se as empresas comunicam e não implementam estratégias, algo não está a correr bem. Após a publicação da Directiva do Relato de Sustentabilidade (CSRD), em 2022, muitas organizações seguiram uma dinâmica em que o ESG ficou muito orientado para o reporte, mas com pouca ligação à gestão do negócio.

O resultado é conhecido; relatórios bem estruturados, porém, reduzida utilização interna da informação e decisões de gestão praticamente inalteradas. Na prática, ESG só cria valor quando integra a Missão e Visão da Empresa, quando entra nos processos de decisão, influencia investimentos e prioridades e quando está ligado ao risco, à operação e à cadeia de valor.

Quais são os sinais mais evidentes de que uma empresa está verdadeiramente comprometida com a sustentabilidade e não apenas a responder a uma tendência de mercado?

Eu diria que estes sinais vão além da comunicação ou publicação de um Relatório de Sustentabilidade. Uma das evidências prende-se com a consistência ao longo dos anos entre o que uma organização assume como compromisso e o que efectivamente implementa e consegue demonstrar através dos seus resultados.

Um dos principais sinais é o envolvimento da liderança de topo e a atribuição clara de responsabilidades pelo cumprimento dos compromissos assumidos. Outro aspecto muito importante prende-se com a transparência na informação, nomeadamente a partilha do que correu menos bem, dos desvios encontrados ao longo do percurso.

Qual deve ser a responsabilidade dos gestores e das lideranças intermédias na concretização das estratégias ESG e na criação de uma cultura mais sustentável?

Os gestores e as lideranças intermédias são peças-chave neste tabuleiro. Embora a definição da estratégia ESG seja normalmente impulsionada pela gestão de topo, são estes níveis de liderança que asseguram a sua tradução para a realidade operacional da organização.

Todas as funções têm responsabilidades na criação de uma cultura mais sustentável, mas os gestores e líderes intermédios desempenham um papel especialmente relevante enquanto agentes de mudança. São eles que transformam objectivos estratégicos em acções concretas, mobilizam equipas, promovem comportamentos alinhados com os princípios ESG e garantem que as decisões do dia a dia reflectem os compromissos assumidos pela organização.

Olhando para os próximos cinco anos, que competências serão indispensáveis para os profissionais que vão liderar organizações mais sustentáveis e resilientes?

Não creio que as competências de liderança venham a ser substancialmente diferentes das actuais. Quem exerce cargos de responsabilidade já necessita de visão estratégica, capacidade de decisão, gestão de pessoas, comunicação, adaptabilidade e orientação para resultados. O que está a mudar é o contexto em que estas competências são aplicadas. Temas como sustentabilidade, ESG, transformação digital, gestão de stakeholders e reporte não financeiro exigem que os líderes reforcem conhecimentos nestas áreas, mas as competências de base continuam essencialmente as mesmas. Mais do que novas competências, será necessária uma maior capacidade de integrar preocupações ambientais, sociais e de governance nas decisões de negócio.