Por Tânia Reis

A discussão sobre transparência salarial está a ganhar protagonismo, impulsionada pelas novas exigências regulatórias e por uma crescente expectativa de equidade. Contudo, Predrag Poposki acredita que só produzirá efeitos positivos quando assentar em funções bem definidas, critérios de progressão claros e uma comunicação consistente por parte das lideranças. E deixa um alerta, a transparência por si só não resolve desigualdades e poderá expor fragilidades que durante anos passaram despercebidas.

A Directiva Europeia da Transparência Salarial está a acelerar mudanças nas organizações. Na sua perspectiva, as empresas estão verdadeiramente preparadas para esta nova realidade?

Nem todas, e acredito que é precisamente agora que a diferença se tornará mais evidente entre as empresas que já tinham incorporado estas práticas e aquelas que estão apenas a reagir à legislação. Na Zühlke, muitas destas práticas já faziam parte dos nossos processos, não porque fôssemos obrigados a isso, mas porque as considerávamos melhores práticas e acreditamos que contribuem para uma melhor experiência dos candidatos e, de forma mais ampla, das pessoas dentro da organização.

O maior desafio residirá nas empresas onde as estruturas salariais, os critérios de progressão e as próprias funções não são suficientemente claras ou são inexistentes. A transparência irá revelar discrepâncias que, anteriormente, poderiam ter permanecido ocultas. Quando alguém se aperceber de que um colega numa função semelhante ganha significativamente mais, a primeira pergunta será, naturalmente, «porquê?», e as organizações têm de estar bem preparadas para responder a essa pergunta.

A transparência salarial é frequentemente apresentada como uma ferramenta para promover a equidade. Que impacto real espera ver na redução das disparidades salariais e quais são os principais desafios para atingir esse objetivo?

A transparência não elimina automaticamente as disparidades salariais, mas torna-as mais visíveis e obriga as organizações a compreendê-las e a explicá-las. Quando surge uma diferença entre pessoas em funções semelhantes, a questão passa a ser se existe uma razão objectiva que a justifique. Além disso, as empresas com pelo menos 100 colaboradores são obrigadas a comunicar as disparidades salariais entre mulheres e homens, aumentando a transparência e a responsabilização em torno das práticas salariais. É precisamente aí que reside o desafio. Não se trata simplesmente de aumentar os salários, mas de garantir que existam critérios claros, informação interna suficientemente sólida e a capacidade de identificar situações que necessitem de ser corrigidas. Quando uma diferença não pode ser justificada, deve, naturalmente, haver uma resposta. A transparência não resolve estas questões da noite para o dia, mas torna muito mais difícil ignorá-las.

A proposta apresentada pelo governo não obriga a divulgação dos salários nos anúncios de emprego. Considera que o enquadramento português vai suficientemente longe na promoção da transparência salarial? Que impacto prevê nas dinâmicas de recrutamento e negociação entre candidatos e empregadores?

Actualmente, especialmente em sectores mais competitivos, a maioria dos candidatos tem uma ideia bastante clara do seu valor de mercado. Por isso, conhecer antecipadamente a faixa salarial de uma função não deve ser visto como uma surpresa, mas sim como uma forma de tornar o processo de recrutamento mais transparente e eficiente. Independentemente da forma como esta obrigação venha a ser consagrada na lei, acredito que quanto mais cedo houver clareza quanto aos termos da função, melhor será a experiência para ambas as partes.

Quando esta discussão só ocorre numa fase tardia, o candidato e a empresa podem já ter investido várias horas no processo, apenas para descobrirem, no final, que as suas expectativas não estão alinhadas. Trata-se de uma perda de tempo para ambas as partes e de uma situação que também pode afectar negativamente a imagem da empresa.

Que erros vê as empresas cometerem com mais frequência quando começam a trabalhar políticas de transparência salarial?

Um dos principais erros é pensar que basta tornar os salários mais transparentes. Na realidade, a transparência salarial também exige transparência e compreensão no que diz respeito às funções e aos percursos profissionais. Se um colaborador sabe qual é a sua situação, a próxima pergunta será, naturalmente: «O que preciso de fazer para chegar ao próximo nível?»

É aqui que muitas organizações podem deparar-se com dificuldades. Os gestores têm de estar preparados para dar respostas concretas e consistentes, o que só é possível quando os critérios de progressão foram definidos antecipadamente e são compreendidos por todos. Se isto for feito correctamente, a transparência pode criar confiança e tornar as conversas sobre a carreira mais claras. Se for feito sem essa preparação, pode ter exactamente o efeito oposto.

Num contexto de crescente escassez de talento qualificado, até que ponto a transparência salarial pode tornar-se um factor diferenciador da proposta de valor ao colaborador e da marca empregadora?

É possível, embora a diferença não resida apenas na divulgação do salário. No sector tecnológico, por exemplo, muitos profissionais já têm uma boa noção do seu valor de mercado. O que a transparência faz é criar as condições para uma relação mais clara desde o início e permitir que as empresas concorram também noutras frentes: missão, cultura, desenvolvimento pessoal, liderança, flexibilidade ou oportunidades de carreira.

Mesmo antes desta alteração legislativa, já havia empresas que divulgavam os salários abertamente, não necessariamente porque pagavam acima da média, mas porque optaram por ser mais transparentes com os candidatos. À medida que esta transparência se torna a norma, o cumprimento da lei deixa de ser um factor diferenciador. A diferença residirá cada vez mais na forma como as empresas comunicam, desenvolvem os seus colaboradores e transformam essa transparência em confiança.

A transparência expõe inevitavelmente incoerências históricas nas práticas remuneratórias. Como podem as organizações equilibrar a necessidade de corrigir desigualdades com as limitações orçamentais e financeiras?

A transparência irá revelar discrepâncias que, em alguns casos, podem existir há anos. No entanto, o alinhamento necessário não implica necessariamente um aumento salarial para todos: significa analisar cada situação e determinar se existe uma razão objectiva e justificável para uma determinada diferença.

Quando tal diferença não for justificável, será naturalmente necessário dar uma resposta, o que poderá ter implicações financeiras reais. O importante é que as organizações abordem estas situações de forma estruturada, com critérios claros e alinhados com planos a longo prazo, em vez de reagirem caso a caso apenas quando surge pressão.

A sua função combina Talent Acquisition e Employer Branding. Que relação existe entre políticas salariais transparentes e a construção de uma marca empregadora credível e atractiva?

Para mim, a marca empregadora começa muito antes de alguém ingressar na empresa. A experiência do candidato é o primeiro ponto de contacto no que esperamos que venha a ser uma relação de longo prazo, e a transparência desempenha um papel fundamental nessa experiência.

Uma empresa não precisa necessariamente de pagar os salários mais elevados para ser vista de forma positiva. Mesmo antes desta alteração legislativa, já havia empresas que comunicavam os salários abertamente, e os candidatos valorizavam essa honestidade. Mais do que o valor em si, há uma apreciação crescente pela clareza e previsibilidade nas condições oferecidas. Quando há clareza desde o início sobre o que a empresa oferece, incluindo a sua política salarial e os critérios subjacentes à remuneração, isso cria melhor condições para uma relação de confiança entre ambas as partes. E esta confiança é fundamental para construir uma marca empregadora credível: o que uma empresa comunica externamente deve estar alinhado com a experiência que proporciona internamente. A transparência salarial pode, portanto, ser uma ferramenta importante para a marca de empregador, não só para atrair talento, mas também para construir relações mais sustentáveis com as pessoas que já fazem parte da organização.

Para além do salário base, muitas empresas oferecem benefícios, prémios e componentes variáveis de remuneração. Como garantir transparência sem simplificar excessivamente a complexidade dos pacotes de compensação?

Este é um dos desafios mais interessantes, porque a remuneração raramente se limita ao salário base. Por isso, é importante não reduzir o debate sobre a transparência a um único valor, mas garantir que haja clareza quanto aos diferentes elementos que compõem o pacote remuneratório. O salário é uma parte importante da decisão, mas não é a única. As pessoas têm também em conta outras componentes do pacote de remuneração e benefícios, bem como a progressão na carreira, as oportunidades que lhes são oferecidas dentro da organização e o ambiente de trabalho. Por conseguinte, quanto mais claras forem as informações disponíveis sobre o que a organização oferece e sobre os critérios subjacentes às suas decisões, mais informada poderá ser a escolha de cada pessoa.

A Zühlke opera em diferentes mercados e contextos culturais. Que aprendizagens internacionais podem ser úteis para as empresas portuguesas que estão agora a adaptar-se a este novo enquadramento?

A Zühlke opera em 10 países e dois continentes, e muitas das nossas instalações situam-se fora da UE. Uma das principais lições que aprendemos é que as questões subjacentes à transparência salarial são, em grande medida, universais. Os colaboradores em todo o mundo querem compreender como são tomadas as decisões salariais e ter a certeza de que estão a ser tratados de forma justa, enquanto os candidatos também desejam dispor de informações relevantes e atempadas ao tomarem decisões relativas à sua carreira.

Embora os requisitos legais específicos variem de país para país, os princípios de equidade, coerência e transparência aplicam-se em todo o lado. Para as empresas portuguesas, isto pode significar que a transparência salarial não deve ser vista apenas como um exercício de conformidade. É também uma oportunidade para rever as estruturas de funções, as práticas salariais e a comunicação com os colaboradores, ajudando a construir confiança e a criar um local de trabalho mais transparente.

Na sua opinião, que competências terão os líderes e gestores de equipas de desenvolver para falar de remuneração de forma mais aberta, consistente e eficaz com os colaboradores?

Acima de tudo, os líderes terão de estar mais bem preparados para ter conversas específicas sobre carreiras e remuneração. Já não bastará simplesmente dizer a alguém que precisa de continuar a desenvolver-se; é importante e necessário explicar em que ponto se encontra actualmente, qual poderá ser o próximo passo e o que precisa efectivamente de fazer para lá chegar.

Isto exige que os gestores tenham uma compreensão profunda das funções, dos critérios de progressão e da realidade da situação das suas equipas, mas também que sejam capazes de comunicar tudo isto de forma clara. Num contexto de maior transparência, as pessoas terão mais informação e, naturalmente, farão mais perguntas e mais comparações. A liderança deve estar preparada para explicar as decisões e, acima de tudo, para ajudar cada pessoa a traçar um percurso concreto para o seu desenvolvimento.

Olhando para os próximos cinco anos, acredita que a transparência salarial poderá transformar-se num elemento central da cultura organizacional e da experiência dos colaboradores?

Diria que a minha expectativa é que, daqui a cinco anos, já nem estejamos a falar de transparência salarial, não porque seja um tema pouco importante, mas porque se terá tornado uma prática normal e natural nas organizações. O cenário ideal é aquele em que os candidatos sabem, antes de tomarem uma decisão, o que o mercado tem para oferecer e em que os colaboradores têm uma visão clara da sua posição actual, das suas oportunidades de progressão e do que precisam de fazer para chegar ao nível seguinte.

Ao mesmo tempo, é importante recordar que o salário é apenas uma parte da decisão. Quando existe um percurso de carreira claro, transparência e oportunidades reais de progressão, entram em jogo outros factores, como o propósito, a cultura, os benefícios ou o ambiente de trabalho. Por esse motivo, não acredito que uma maior transparência conduza, por si só, a um aumento generalizado dos salários, excepto nos casos em que exista uma diferença evidente face ao mercado. Em última análise, uma maior transparência permite às pessoas tomar decisões mais informadas sobre onde estão, onde querem chegar e o tipo de organização para a qual querem trabalhar.