Por Tânia Reis

Raquel Pimenta Almeida, Deals Tax director na PwC Portugal, regressou à academia após mais de 20 anos de experiência profissional. Distinguida como melhor aluna do mais recente Executive MBA da Porto Business School, acredita que os líderes do futuro terão de combinar adaptabilidade, literacia digital e inteligência emocional e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender será cada vez mais determinante.

Após mais de 20 anos de carreira e já numa posição de liderança, o que a levou a investir num Executive MBA nesta fase do seu percurso profissional?

Acima de tudo, a vontade de continuar a crescer e a evoluir e a convicção na importância da aprendizagem contínua. O contexto em que trabalhamos muda a uma velocidade incrível, não só pela tecnologia, mas também pela forma como as pessoas se relacionam e lideram. Nesse sentido, senti que era a altura certa para sair da minha zona de conforto e adquirir novas ferramentas para responder a estes desafios.

A sua experiência demonstra que nunca é tarde para regressar à sala de aula. Considera que ainda existe algum preconceito em relação à aprendizagem em fases mais avançadas da carreira?

Pela minha experiência, não sinto que exista preconceito. O que existe, na prática, é um desafio acrescido de gestão de tempo, porque com a idade acumulamos, em geral, mais responsabilidades profissionais e familiares. Regressar à sala de aula com mais idade é muitas vezes efectivamente uma mais-valia, precisamente pela bagagem e maturidade que já trazemos connosco. Na nossa turma tínhamos várias pessoas acima dos 40 anos e o ambiente foi sempre de partilha de experiências, entreajuda e respeito mútuo.

Como docente na Pós-Graduação em Finanças e Fiscalidade na PBS, constato essa mesma realidade: quem regressa aos estudos com mais maturidade traz uma experiência prática acumulada que enriquece imenso o debate. Por outro lado, nesta fase da carreira, o regresso à sala de aula procura mais do que conhecimento teórico: procura novas perspectivas e ferramentas que possam ter um impacto concreto na vida profissional.

Quais foram os maiores desafios que enfrentou ao longo do Executive MBA, tanto a nível profissional como pessoal? Que estratégias encontrou para os ultrapassar?

Como a directora do MBA, Ana Côrte-Real, nos alertou logo no início: o programa é uma verdadeira maratona e temos de ser capazes de gerir o esforço ao longo de todo o percurso. Porém, o maior desafio foi, sem dúvida, equilibrar a exigência do meu trabalho na PwC enquanto directora da área de Deals Tax com a vida familiar – tenho três filhos que precisam muito da minha presença – e ainda conseguir assistir às aulas, estudar e realizar os trabalhos.

A chave foi muita disciplina, organização e uma excelente rede de apoio em casa e no trabalho. Houve alturas em que estive mais ausente e alguns sacrifícios foram inevitáveis, mas ver o retorno prático do que estava a aprender deu-me sempre a energia e a resiliência necessárias para continuar.

Que competências de gestão e liderança considera ter desenvolvido de forma mais significativa?

Foram várias as competências de gestão e liderança que o MBA me proporcionou, porém, destacaria três: primeiro, uma visão de negócio muito mais transversal e integrada, que vai muito além da vertente fiscal e financeira com que estou mais habituada a lidar; segundo, uma maior segurança e capacidade de tomar decisões em momentos de incerteza; e terceiro, as competências relacionais. O MBA ajudou-me a aprimorar a capacidade de comunicar com impacto, negociar melhor e liderar com uma maior consciência da importância da empatia e da colaboração. Acima de tudo, sinto que a minha abordagem à liderança é hoje mais consciente.

Gostaria também de destacar que uma das aprendizagens que retirei foi perceber que liderar não significa ter sempre a resposta. Muitas vezes, significa saber fazer as perguntas certas, ouvir perspectivas diferentes e criar condições para que a equipa encontre a melhor solução.

De que forma esta experiência académica influenciou a maneira como lidera equipas, gere talento e toma decisões no dia-a-dia?

Esta experiência académica permitiu-me adquirir várias ferramentas e reflectir de forma mais estruturada, quer ao nível do impacto da minha liderança sobre as equipas, quer da gestão de talentos. Assim, acima de tudo procuro que a minha liderança seja ainda mais próxima e participativa. Hoje preocupo-me ainda mais em criar um ambiente de confiança onde a equipa se sinta à vontade para partilhar ideias, questionar processos e propor novas soluções. Porém, uma liderança próxima não significa, naturalmente, menor exigência. Pelo contrário, acredito que confiança e transparência permitem também dar feedback mais claro, definir expectativas ambiciosas e responsabilizar cada pessoa pelo seu desenvolvimento.

Na gestão de talento, sinto que passei a olhar para o desenvolvimento de cada pessoa de forma mais personalizada, procurando orientar e apoiar sobretudo nos pontos mais críticos para o seu desenvolvimento.

Ao nível das decisões do dia a dia, sinto que ganhei maior segurança para avaliar riscos e medir o seu impacto.

Quais são os maiores desafios de liderar equipas num contexto tão exigente?

No contexto em que trabalho sinto que há dois grandes desafios. O primeiro é conseguir motivar e acompanhar as pessoas perante mudanças que acontecem a um ritmo cada vez mais acelerado. Desde que entrei na PwC, as ferramentas e os processos de trabalho mudaram substancialmente e, no meu entender, o papel do líder é ajudar a equipa a encarar essa transformação com naturalidade e confiança.

O segundo é a gestão multigeracional. Hoje trabalhamos com equipas que juntam várias gerações, com prioridades, valores e formas de ver o trabalho muito diferentes daquelas que existiam quando iniciei a minha carreira. O grande desafio é saber adaptar a comunicação e os incentivos às diferentes realidades, mantendo o espírito de equipa coeso.

Como encontra o equilíbrio entre a excelência técnica e as competências humanas que hoje se exigem aos líderes?

Na minha opinião, a competência técnica é a base que nos confere credibilidade, mas, por si só, já não chega para liderar. Hoje, à medida que a tecnologia e a automação assumem as tarefas mais operacionais, ganha ainda mais importância a capacidade do líder de compreender profundamente as reais necessidades dos clientes, aplicar pensamento crítico na definição do problem statement e de cenários, e na tomada de decisão, e promover uma cultura de inovação contínua.

Por outro lado, a dimensão humana torna-se o verdadeiro diferencial. Isto vai muito além de saber ouvir, ter empatia e motivar equipas: exige a capacidade de gerir relações complexas e construir relações de confiança e um envolvimento genuíno com os diferentes stakeholders com quem interagimos diariamente.

O equilíbrio passa, assim, por aliar o rigor técnico e o pensamento crítico para desenhar soluções com impacto e dar rumo estratégico, recorrendo à inteligência emocional para inspirar as pessoas e fazê-las crescer.

Ao longo da sua carreira, quais foram as principais mudanças que observou nas expectativas dos profissionais em relação às suas lideranças e aos seus locais de trabalho?

Ao longo destes anos, sinto que houve uma transição de um modelo hierárquico e tradicional para uma liderança mais baseada na proximidade, na transparência, na orientação e, acima de tudo, no exemplo. Hoje, sobretudo os profissionais mais jovens, mais do que uma carreira, procuram um trabalho com propósito, flexibilidade e um ambiente onde os valores da empresa estejam alinhados com os seus.

Já não se procura apenas um chefe que distribua tarefas, mas sim líderes que actuem como mentores, que dêem espaço à autonomia e que estejam verdadeiramente atentos ao bem-estar e ao desenvolvimento de cada um.

Como podem as empresas criar uma cultura que incentive a aprendizagem contínua?

Na minha perspectiva, a aprendizagem contínua faz-se em duas vertentes: por um lado, dando tempo, recursos e condições reais para que as pessoas possam investir em formação e, posteriormente, oportunidades para aplicar o que aprenderam em novos projectos.

Por outro lado, criando uma cultura diária que valorize a curiosidade e o desafio. As pessoas sentem-se motivadas a aprender continuamente quando estão num ambiente onde a partilha de conhecimento é incentivada e onde o erro é encarado como parte natural do processo de inovação e crescimento.

Se tivesse de identificar três competências essenciais para os líderes do futuro, face à inteligência artificial, à transformação digital e à crescente complexidade dos negócios, quais escolheria e porquê?

Face ao actual contexto, destacaria três competências: (i) adaptabilidade/flexibilidade, (ii) literacia digital e (iii) inteligência emocional.

Adaptabilidade/flexibilidade porque as ferramentas, os modelos de negócio e as competências necessárias mudam cada vez mais depressa. O líder não pode depender apenas da experiência acumulada, mas tem de continuar a aprender e ser capaz de mudar de abordagem rapidamente.

No que respeita à literacia digital, não considero que isto signifique que o líder tenha de saber programar, mas sim compreender suficientemente IA, dados e tecnologia para identificar oportunidades, colocar as perguntas certas às equipas técnicas e transformar tecnologia em valor real para clientes e para a organização. Aliada a esta competência, é também crucial ter consciência de que IA pode apoiar-nos na análise e na tomada de decisão, mas cabe ao líder manter o julgamento, questionar os resultados e assumir a responsabilidade pelas decisões tomadas.

Por último, mas não menos importante, a inteligência emocional porque qualquer transformação gera incerteza, resistência e necessidade de adaptação. Quanto mais a tecnologia ganha espaço, mais importante é conseguir mobilizar pessoas, criar confiança e manter as equipas envolvidas.