Por Tânia Reis
O burnout não começa quando um colaborador deixa de conseguir trabalhar. Começa, muitas vezes, com a perda de entusiasmo, a fadiga persistente e um desgaste silencioso que passa despercebido às organizações. Victor Amorim Rodrigues defende uma mudança de paradigma: deixar de olhar para a saúde mental como resposta à doença e encará-la como um investimento estratégico nas pessoas e no futuro das empresas.
Que retrato faz da saúde mental dos trabalhadores na actualidade e quais são os principais desafios que identifica nas organizações?
A saúde mental tornou-se um dos principais desafios das organizações contemporâneas. Assistimos a um contexto de enorme exigência profissional, marcado pela aceleração tecnológica, pela permanente conectividade, pela pressão para resultados e por uma crescente dificuldade em estabelecer limites entre a vida profissional e a vida pessoal.
Nos últimos anos verificou-se uma evolução muito positiva: fala-se mais de saúde mental, existe maior literacia e menor estigma. No entanto, essa maior consciência nem sempre foi acompanhada por mudanças estruturais na forma como o trabalho é organizado.
Hoje sabemos que a saúde mental não é apenas uma questão clínica ou individual. É também uma questão organizacional. Equipas psicologicamente saudáveis apresentam maior capacidade de concentração, criatividade, colaboração e adaptação à mudança. Por outro lado, organizações que negligenciam estes aspectos acabam por enfrentar custos elevados associados ao absentismo, ao presentismo, à rotatividade e à perda de talento.
O grande desafio consiste em deixar de olhar para a saúde mental apenas como uma resposta à doença e passar a encará-la como um investimento estratégico nas pessoas e na sustentabilidade das organizações.
O burnout tornou-se uma das principais preocupações das empresas. Quais são os sinais de alerta que líderes, gestores e colegas de trabalho não devem ignorar?
Existe uma ideia errada de que o burnout começa quando alguém deixa de conseguir trabalhar. Na realidade, começa muito antes.
Um dos primeiros sinais é frequentemente a perda de entusiasmo por tarefas que anteriormente eram vividas com motivação. A isso juntam-se fadiga persistente, irritabilidade, dificuldades de concentração, menor capacidade de decisão, alterações do sono e um progressivo distanciamento emocional em relação ao trabalho.
Muitas pessoas continuam a cumprir horários e objectivos durante bastante tempo, mas fazem-no com um enorme esforço interno. É precisamente nesta fase que a intervenção pode ser mais eficaz.
Os líderes desempenham aqui um papel fundamental. Conhecem as suas equipas e conseguem identificar alterações comportamentais subtis: um colaborador habitualmente participativo que deixa de contribuir nas reuniões, alguém que começa a cometer erros pouco habituais ou uma pessoa que, apesar de continuar presente, parece desligada do ponto de vista emocional.
Reconhecer estes sinais precocemente pode evitar a evolução para situações de maior gravidade.
Muitas vezes, o burnout é confundido com stress. Quais são as principais diferenças e quando é que o stress deixa de ser uma resposta normal e passa a representar um risco sério para a saúde?
O stress é uma resposta fisiológica normal. Todos precisamos de algum nível de activação para responder a desafios, tomar decisões e manter um bom desempenho. O problema surge quando esse estado deixa de ser transitório e passa a ser permanente.
O burnout resulta precisamente da exposição prolongada a stress ocupacional crónico, sem oportunidades suficientes de recuperação. Não significa simplesmente estar cansado; significa entrar num estado de exaustão física e emocional que compromete a capacidade de funcionar de forma eficaz.
É importante compreender que o burnout não traduz falta de resiliência nem menor competência profissional. É comum ocorrer, precisamente, em pessoas altamente comprometidas, exigentes consigo próprias e profundamente envolvidas no seu trabalho.
Quando o descanso deixa de ser suficiente para recuperar energia, quando a motivação desaparece e quando começam a surgir alterações persistentes do humor, do sono, da concentração ou do funcionamento profissional, estamos perante sinais que justificam uma avaliação especializada.
Que impacto têm problemas como a ansiedade, a depressão ou o burnout na produtividade, na capacidade de decisão, na criatividade e no desempenho profissional?
O impacto é muito superior àquilo que habitualmente imaginamos.
A maioria das pessoas associa os problemas de saúde mental ao absentismo. No entanto, uma parte significativa dos custos resulta do presentismo: colaboradores que continuam presentes, mas cuja capacidade cognitiva, emocional e funcional está significativamente diminuída.
Perturbações como a ansiedade, a depressão ou o burnout afectam funções cerebrais essenciais para o desempenho profissional, incluindo a atenção, a memória, a capacidade de planear, a criatividade, a tomada de decisão e a flexibilidade cognitiva.
Numa economia baseada no conhecimento, estas competências constituem um dos principais activos das organizações. Por isso, investir na saúde mental não é apenas uma decisão ética; é também uma decisão inteligente do ponto de vista da gestão.
Uma organização verdadeiramente saudável não mede apenas o número de dias de ausência. Procura compreender se as pessoas estão efectivamente em condições de desempenhar o seu trabalho com bem-estar, motivação e capacidade funcional.
Durante muito tempo, a saúde mental foi encarada sobretudo como uma questão individual. Até que ponto as organizações devem olhar para a forma como o trabalho está desenhado e para a sua cultura interna como factores que influenciam o bem-estar psicológico dos colaboradores?
A evidência científica mostra-nos hoje que o contexto de trabalho influencia profundamente a saúde mental.
Naturalmente, existem factores individuais e biográficos que condicionam a vulnerabilidade de cada pessoa. Mas a forma como o trabalho é organizado também desempenha um papel determinante.
Cargas de trabalho excessivas, ausência de autonomia, objectivos pouco claros, falta de reconhecimento, comunicação deficiente ou culturas baseadas no medo e na disponibilidade permanente constituem factores de risco bem conhecidos.
Pelo contrário, ambientes que promovem a confiança, a segurança psicológica, a autonomia, o sentido de propósito e um equilíbrio entre exigência e apoio tendem a proteger a saúde mental e a potenciar o desempenho.
Por isso, quando falamos de prevenção, não podemos limitar-nos a oferecer apoio psicológico aos colaboradores. Temos igualmente de reflectir sobre a forma como desenhamos o trabalho e exercemos a liderança.
De que forma os líderes podem contribuir para a saúde mental dos colaboradores e quais são os comportamentos que, mesmo de forma involuntária, podem aumentar os níveis de stress e desgaste nas equipas?
Os líderes têm uma influência extraordinária na experiência diária de trabalho das suas equipas.
Um bom líder cria clareza, estabelece prioridades, comunica de forma consistente, reconhece o esforço, promove autonomia e gera um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para colocar dúvidas, admitir dificuldades e pedir ajuda sem receio de julgamento.
Em contrapartida, existem comportamentos que, muitas vezes de forma não intencional, contribuem para aumentar significativamente o desgaste das equipas: mudanças constantes de prioridades, expectativas pouco realistas, ausência de feedback, comunicação exclusivamente orientada para resultados, disponibilidade permanente exigida aos colaboradores ou uma cultura que valoriza excessivamente longas horas de trabalho.
A liderança tem um enorme impacto na saúde mental. Um bom líder não elimina todas as fontes de stress, mas cria condições para que as pessoas consigam enfrentar os desafios de forma sustentável.
Muitas organizações já disponibilizam programas de bem-estar. Na prática, que políticas e medidas têm demonstrado um impacto mais eficaz na prevenção dos problemas de saúde mental?
Nos últimos anos assistimos a uma proliferação de programas de bem-estar nas organizações, o que representa uma evolução positiva. No entanto, importa distinguir iniciativas pontuais de estratégias verdadeiramente transformadoras.
A evidência científica mostra que as intervenções com maior impacto são aquelas que actuam sobre a organização do trabalho e não apenas sobre o indivíduo. Promover estilos de liderança saudáveis, clarificar prioridades, garantir cargas de trabalho sustentáveis, proporcionar autonomia, criar espaços seguros para o diálogo e formar líderes para reconhecer sinais precoces de sofrimento psicológico tende a produzir resultados muito mais consistentes do que acções isoladas.
Naturalmente, é igualmente importante disponibilizar apoio especializado quando necessário, mas a prevenção começa muito antes da consulta médica. Começa na forma como as pessoas trabalham, comunicam e se sentem valorizadas dentro da organização.
As empresas que compreendem esta realidade deixam de olhar para a saúde mental como um benefício adicional e passam a encará-la como parte integrante da sua estratégia de Gestão de Pessoas.
Ainda existe algum estigma associado aos problemas de saúde mental no contexto profissional. O que podem as organizações fazer para criar uma cultura onde pedir ajuda não seja visto como um sinal de fraqueza?
A cultura organizacional desempenha aqui um papel determinante. Se os colaboradores recearem consequências negativas por admitirem que estão a atravessar um período difícil, tenderão a ocultar o problema até que este se torne muito mais grave.
Criar uma cultura de confiança significa normalizar a conversa sobre saúde mental da mesma forma que falamos de saúde física. Significa formar líderes para abordar estas situações com empatia, garantir confidencialidade, disponibilizar canais de apoio e transmitir uma mensagem clara de que pedir ajuda representa responsabilidade e não fragilidade.
Curiosamente, as organizações onde existe maior abertura para falar destes temas não são aquelas onde existem mais problemas de saúde mental. São, frequentemente, aquelas que conseguem identificá-los mais cedo e intervir antes que evoluam para situações incapacitantes.
A prevenção começa sempre por uma cultura onde as pessoas sintam que podem falar sem receio.
Em alguns casos, as abordagens convencionais nem sempre produzem os resultados desejados. O que significa, na prática, falar de depressão resistente e que desafios coloca a quem continua a trabalhar enquanto procura tratamento?
Embora muitos doentes respondam adequadamente às terapêuticas convencionais, existe um grupo significativo que mantém sintomas apesar de tratamentos correctamente conduzidos. É a esta realidade que chamamos depressão resistente ao tratamento.
Para estas pessoas, o impacto vai muito além do sofrimento psicológico. A dificuldade em concentrar-se, tomar decisões, gerir emoções ou manter níveis consistentes de energia interfere profundamente com a vida profissional, familiar e social.
Muitas continuam a trabalhar durante esse período, frequentemente à custa de um enorme esforço pessoal e de um desgaste progressivo que nem sempre é visível para quem as rodeia.
A boa notícia é que, nos últimos anos, assistimos a uma evolução muito significativa das opções terapêuticas disponíveis para estes doentes. Sempre que existe uma avaliação especializada e uma correcta selecção clínica, é hoje possível recorrer a abordagens inovadoras que alargam as possibilidades de tratamento e aumentam a probabilidade de recuperação funcional.
Essa evolução representa uma mudança importante na psiquiatria contemporânea e oferece esperança a pessoas que, durante muito tempo, tinham poucas alternativas.
A The Clinic of Change trabalha com abordagens inovadoras, como a psicoterapia assistida por cetamina e a Estimulação Magnética Transcraniana. Em que situações podem estas soluções ser consideradas e o que é importante que as pessoas compreendam sobre estas opções terapêuticas?
Antes de mais, estas intervenções não substituem os tratamentos convencionais. Constituem opções adicionais para situações clínicas específicas, sobretudo quando as abordagens habituais não produziram os resultados esperados.
A Estimulação Magnética Transcraniana e a psicoterapia assistida por cetamina integram hoje um conjunto de intervenções cuja utilização é suportada por evidência científica crescente em indicações bem definidas, nomeadamente em alguns casos de depressão resistente ao tratamento. Estas abordagens podem ser particularmente frutuosas no caso de doentes que não respondem às terapêuticas convencionais, como as farmacológicas.
É igualmente importante compreender que não estamos perante soluções isoladas ou procedimentos simplificados. Estas intervenções fazem parte de programas terapêuticos estruturados, conduzidos por equipas multidisciplinares, com critérios rigorosos de selecção, monitorização clínica contínua e integração psicoterapêutica sempre que indicada.
A título de exemplo, os programas terapêuticos da The Clinic of Change, em Lisboa, que se especializa nesses dois tratamentos, foram desenvolvidos a partir de protocolos internacionais de referência.
Mais do que falar de inovação tecnológica, prefiro falar de medicina personalizada. O objectivo é oferecer a cada doente a abordagem que melhor responde às suas necessidades clínicas, procurando não apenas reduzir sintomas, mas recuperar funcionalidade, qualidade de vida e capacidade para retomar plenamente os seus projectos pessoais e profissionais.
Qual é o primeiro passo que qualquer organização deve dar para proteger a saúde mental dos seus colaboradores de forma genuína, eficaz e duradoura?
O primeiro passo é reconhecer que a saúde mental não pode ser tratada como um projecto paralelo ou como uma iniciativa exclusivamente do departamento de Recursos Humanos. Deve fazer parte da estratégia da organização.
Isso significa que a liderança tem de assumir este tema como uma prioridade, da mesma forma que assume a segurança, a qualidade ou a sustentabilidade. Quando a saúde mental passa a integrar a cultura organizacional, todas as decisões – desde a forma como se definem objectivos até à gestão das equipas – começam a ser influenciadas por essa preocupação.
Naturalmente, nenhuma organização conseguirá eliminar todos os problemas de saúde mental dos seus colaboradores. Mas pode criar um ambiente que reduza significativamente os factores de risco, favoreça a intervenção precoce e facilite o acesso aos cuidados quando estes são necessários.
No final, investir na saúde mental é investir nas pessoas. E organizações que cuidam das pessoas tendem também a construir equipas mais resilientes, mais inovadoras e mais preparadas para enfrentar os desafios do futuro.
