Galp: Um futuro ágil, inclusivo e digital

A Galp posiciona-se como uma empresa integrada de energia, que desenvolve negócios rentáveis e sustentáveis.

 

Antevê-se que a próxima década seja de profunda transformação e a Galp não quer apenas seguir esta tendência, mas sim assumir um papel activo. Todas estas mudanças serão reflectidas no portefólio da empresa, que se encontra num processo de transição energética fundamental para contribuir para a sustentabilidade ambiental e cumprir as metas definidas e acordadas, a nível europeu e nacional. A ambição da Galp é atingir a neutralidade carbónica até 2050, tendo objectivos intercalares ambiciosos, como a redução do índice de intensidade carbónica (baseado em produção) em 40% (scopes 1, 2 e 3) ou a redução das emissões absolutas das operações em 40%. Rita Figueiredo, head of Learning & Development da Galp, falou com a Human Resources Portugal sobre a gestão de talento neste novo contexto.

 

Quais as mudanças que trouxe o contexto actual à Galp em matéria de gestão do talento?
Actualmente, e com as alterações do último ano, o mercado está ainda mais competitivo. O teletrabalho e as novas formas de trabalhar vieram para ficar. Os desafios são acrescidos, tanto para as empresas, como para os candidatos e os colaboradores. Mas com os desafios vêm também oportunidades, de pensar e fazer diferente. Foi com o propósito de proporcionar experiências que marquem positivamente a jornada das nossas pessoas, que, no início deste ano, implementámos uma solução a que chamamos “Our Talent Inside Galp”, porque o melhor está dentro de nós, o melhor está dentro da Galp. Desta forma, incentivamos que, tanto as iniciativas de negócio, como o nosso talento interno, sejam mais visíveis e acessíveis a todos. Se por um lado pretendemos que a nossa organização seja mais versátil e resiliente, respondendo com agilidade aos compromissos, por outro queremos que as nossas pessoas cresçam e aprendam continuamente, tornando-se também elas mais versáteis para lidar e liderar as mudanças. Como? Através do envolvimento em projectos, da colaboração e da partilha entre pares, valorizando um conjunto de interesses e de competências que foram sendo adquiridas ao longo dos seus percursos.

 

Que desafios se apresentaram e de que forma têm vindo a ser ultrapassados?
Os processos tornaram-se mais flexíveis para que se possam acomodar modelos de trabalho mais adaptados. Paralelamente, a digitalização veio ajudar a tornar a empresa mais ágil. Apostámos em modelos de trabalho por projecto, promovendo a colaboração e a versatilidade. Fizemos um refresh à estratégia de pessoas, incluindo pilares de cultura, liderança, gestão do talento, diversidade e inclusão, compensação, workforce do futuro e organização. Em relação à comunicação, a nossa Direcção de Pessoas tem um papel activo a nível da estratégia de comunicação interna. E isso materializa-se nos vários grupos de trabalho que juntam pessoas das áreas da comunicação e dos recursos humanos, para discutir soluções conjuntas, ensaiar abordagens e definir os planos de acção que depois permitem concretizar diariamente todas as iniciativas que colocamos em prática para benefício das nossas pessoas. Estamos a percorrer um caminho de transformação cultural, transversal à empresa e com incidência natural na comunicação. Com este foco, e neste contexto, um dos objectivos foi garantir que conseguíamos reforçar a comunicação entre os mais de 6000 colaboradores Galp em Portugal, Espanha, Moçambique, Brasil, Eswatini, Cabo Verde e Guiné-Bissau.

 

De que forma a experiência internacional já adquirida acelerou, ou facilitou, a transição para este “novo normal”? Acreditamos que facilitou. Foi mais fácil em algumas áreas. Em todo o caso, o desafio foi ter equipas híbridas e ajustar às novas formas de trabalhar. Fizemos um trabalho muito intenso, nos últimos tempos, para reforçar a coerência e a relevância da comunicação da empresa nas várias geografias onde actuamos. Paralelamente, para liderar num contexto de transformação acelerada, lançámos o programa de liderança “Leading@Galp”, partindo de um momento assessment online, estimulando a reflexão e o self-awareness, para, daí, ser desenhado e implementado um percurso de aprendizagem único. Queremos desenvolver um novo tipo de líderes preparados para o futuro, que sejam ágeis, inclusivos e digitais, que tenham capacidade de enfrentar desafios disruptivos e que mudem o seu próprio mindset para apoiar novas formas de trabalhar, com o foco na evolução e numa mentalidade de crescimento.

 

Quais são as práticas de gestão do talento da Galp num contexto tão especial como este?
Não são assim tão diferentes. Na realidade não interrompemos nada, tivemos, sim, de adaptar e ajustar formatos. As acções de formação, team building, mentoring, coaching e acompanhamentos individuais continuam a acontecer, continuamos a apoiar e promover a formação avançada, e continuamos a comunicar a necessidade e a importância dos managers terem conversas sobre o desenvolvimento das pessoas das suas equipas. O nosso “People Day”, onde analisamos e discutimos desempenho, potencial e planos de desenvolvimento de carreira, manteve-se e estendeu-se a todas as áreas e níveis da organização.

 

Tendo em conta as todas restrições, também no sector da educação e nas universidades em particular, de que forma é que foi afectada a típica atracção de talento por esta via?
No contexto pandémico, que ainda vivemos, tivemos de adaptar o formato do nosso programa de trainees “Generation Galp”. A garantia de um acompanhamento personalizado, por parte de orientadores seniores, continuará a ser um dos focos na integração dos trainees seleccionados, que têm um programa de acompanhamento específico, coordenado pela Direcção de Pessoas, com o objectivo de criar bases sólidas para uma jornada de sucesso. O ano de 2020 obrigou-nos a inovar, agilizar e adaptar muitos processos. Os processos de selecção e preparação de candidatos não ficaram incólumes. Contudo, a pandemia também nos ensinou que temos de ser criativos, estar cada vez mais atentos às tendências e não ter medo de agir. Actualmente, o processo específico para o programa “Generation Galp” compreende etapas de assessment que envolvem provas de avaliação, pitch e entrevistas com diferentes áreas de negócio da empresa. A adaptação ao digital ocorreu não só no processo de selecção como também no onboarding e na integração nas equipas.

 

De que forma os colaboradores reagiram a todas estas alterações?
De maneira geral, bem. Fomos monitorizando o “estado” das pessoas através de alguns inquéritos, integrados no âmbito do programa “Wellbeing@Galp”, procurámos que as equipas se sentissem acompanhadas pela Direcção de Pessoas e pelos seus líderes, e, em Maio deste ano, fizemos o nosso People Survey para avaliar os níveis de engagement e enablement na organização.

 

Em jeito de balanço, quais os pontos positivos e os negativos que identifica nestas mudanças ao fim de mais de um ano de pandemia?
Na verdade, a pandemia e o distanciamento físico (não social) a que obrigou, veio promover modelos mais flexíveis e inclusivos. Claro que não podemos ignorar os pontos negativos, como por exemplo um desequilíbrio sentido a nível de integração de papéis pessoais e profissionais. Ainda assim, em jeito de balanço, e com uma atitude tendencialmente optimista, acredito que as aprendizagens retiradas deste período nos devem levar a vislumbrar sobretudo os pontos positivos e a projectar no futuro oportunidades muito interessantes.

 

O que mudou nas expectativas, tanto da parte da Galp face aos seus colaboradores como no sentido inverso? Reforçámos e intensificámos a atenção ao factor proximidade, procurando passar informação que garantisse que factores como o distanciamento físico e o teletrabalho não deslaçavam as rotinas e as cumplicidades, que são a “cola” que faz o sucesso das equipas. Tivemos sempre o cuidado de prestar toda a informação necessária, quer sobre o trabalho específico das equipas, sobre os cuidados pessoais, ou sobre os temas macro da empresa, para garantir que todos se sentiam próximos, que todos percebiam a estratégia em curso e que todos sabiam quais os next steps da empresa para ultrapassar os obstáculos. Sem essa sintonia teria sido muito mais difícil obter os resultados que conseguimos alcançar, num contexto tão desafiante e sem precedentes. Não obstante, os desafios foram (e são), naturalmente, maiores: trabalhar o sentido de pertença, a cultura alinhada com o propósito e a proximidade à distância é diferente.

 

Em praticamente todas as áreas o recrutamento online passou a ser uma realidade. O suporte digital consegue substituir, de forma adequada, um processo de recrutamento pessoal?
O ano de 2020 trouxe uma disrupção sem precedentes a todas as áreas da sociedade e da economia, e obrigou-nos a inovar, agilizar e adaptar muitos processos. Os processos de atracção e selecção de candidatos não foram excepção. No recrutamento, além do processo ter passado a ser 100% digital (embora já tivéssemos um componente digital no passado), nada do que era para nós basilar mudou. Porém, e como nota final, não nos podemos esquecer que, apesar de estarmos aqui a evidenciar novos modelos de trabalho e possibilidades de trabalhar a partir de casa (ou from anywhere), há uma população significativa da Galp que se manteve e que continuará no terreno. Não podemos, portanto, generalizar algumas dos pontos anteriormente referidos. Considerar o contexto, o tipo de indústria e os serviços prestados, bem como as dinâmicas e as motivações das pessoas, é crítico quando procuramos atrair, desenvolver e reter talento.

 

Esta entrevista faz parte do Caderno Especial “Gestão de Talento” na edição de Julho (n.º 127) da Human Resources nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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