Gere equipas multigeracionais? Saiba o que deve e não deve (mesmo) fazer

Gerir uma força de trabalho que pode ter cinco gerações a trabalhar em simultâneo, num contexto de aceleração digital, é desafiante, exigente e não há manual de instruções para um contexto como este.

 

A Adecco Portugal deixa seis dicas para facilitar a gestão deste melting pot de profissionais.

Que gerações no trabalho coexistem hoje?

As faixas etárias exactas para estas gerações flutuam dependendo do estudo utilizado, mas em geral, a repartição é a seguinte:

  • Silenciosos: esta é a geração mais antiga da força de trabalho. Geralmente, este grupo nasceu antes do fim da Segunda Guerra Mundial e tem mais de 70 anos de idade.
  • Baby Boomers: é provavelmente a geração mais notável da história em termos de acumulação de riqueza, é a que gere negócios hoje em dia. Os mais novos desta geração estão tipicamente na casa dos 50 anos.
  • Geração X: é provável que estas pessoas sejam gestores intermédios superiores ou gestores da fase inicial. Este grupo estaria na casa dos 30 e 40 anos nesta altura, e é mais provável que se encontre na fase em que a gestão da família (crianças mais novas) e do trabalho se torne uma preocupação primordial.
  • Millennials: Todos já ouvimos dezenas de generalizações sobre este grupo, mas actualmente estão na casa dos 20 e 30 anos. São a maior geração da força de trabalho.
  • Gen Z, iGen: os nomes variam para este grupo, mas são essencialmente pessoas que acabaram de terminar a faculdade e estão a entrar no mercado de trabalho. Na sua maioria, terão menos de cinco anos de experiência e os mais velhos deste grupo estão na casa dos 20 anos.

 

Dia 1: Não generalize

A geração millennial tem entre 80 milhões e 120 milhões de pessoas, por isso, se estiver a tentar generalizar, é preciso ter cuidado. Tomemos, por exemplo, a noção generalizada de que “os millennnials precisam de feedback”. Embora isso seja provavelmente verdade para muitos, não será verdade para todos. É muito difícil generalizar sobre gerações, e muitos artigos tendem a cometer um grande erro quando o fazem: por exemplo, comparam os boomers de hoje com os millennials de hoje. É quase impossível comparar uma pessoa de 25 anos com outra de 55 em termos de ligação ao trabalho, responsabilidades de vida, perspectivas pessoais, etc. Mas se compararmos os boomers dos finais dos anos 60 com os millennials de hoje, verifica-se que há tópicos que persistem ao longo do tempo.

Em suma, os profissionais de 25 anos tendem a comportar-se de forma semelhante ao longo do tempo, independentemente da sua geração. Por exemplo: as estatísticas sobre “mártires do trabalho” ao longo do tempo (pessoas que acreditam que são essenciais para os seus empregos e trabalham arduamente) tendem a mostrar que as gerações mais jovens da força de trabalho são mais viciadas no trabalho. E faz sentido, pois estas gerações precisam de provar o seu valor a montante da cadeia. Isto era verdade para os bBoomers de então e para os millennials de agora.

 

Dica 2: Há uma grande diferença entre as gerações em trabalho

No que toca à tecnologia, e especificamente tecnologia digital/móvel, é um facto incontornável. As ferramentas digitais têm permitido mudanças significativas na forma como grande parte do trabalho é feito. Se passou 30 anos a abordar a sua indústria de uma forma única, que de repente se torna muito digitalizada, é naturalmente disruptivo na forma como trabalha. Os millennials e a geração Z têm uma ligeira vantagem a este respeito, uma vez que cresceram a par e passo com o digital.

Diferentes pontos de entrada para a aprendizagem e utilização de tecnologia podem gerar diferentes experiências. Ora, isto não quer dizer que não existam boomers ou geração Z tecnofóbicos, porque existem. Mas o mundo em que estas gerações cresceram era fundamentalmente diferente. O boom tecnológico e a evolução da Inteligência Artificial impulsionaram a inovação mais rapidamente do que era possível antes e isso tem um impacto na mentalidade dos profissionais.

 

Dica 3: Colaboração

Lacunas geracionais causadas pela tecnologia e reforçadas pela hierarquia tradicional podem causar ruturas na comunicação e colaboração, sendo este o principal aspecto a gerir.

Algumas empresas abordam esta questão com ferramentas de colaboração (ou seja, Slack, Trello, Asana), mas uma abordagem melhor é descobrir o que funciona para a empresa e colaboradores e conceber uma ferramenta à medida, se essa hipótese for viável. Centenas de empresas tentaram implementar uma nova ferramenta de colaboração e acharam-na totalmente contraproducente, porque algumas gerações não se sentiam confortáveis a trabalhar dessa forma. Mais uma vez, a mudança é muito difícil para a maioria das pessoas e, no local de trabalho, onde as pessoas estão constantemente a avaliar a sua relevância e competência, a mudança pode ser ainda mais assustadora.

Ser resistente à mudança e a novas ferramentas não é prerrogativa das gerações mais antigas: os mais novos também podem oferecer resistência, especialmente se se virem sobrecarregados por demasiadas ferramentas. Menos pode ser mais, se funcionar para o negócio. Ao conceber a forma como as pessoas devem colaborar, é uma boa ideia considerar as opiniões dos colaboradores e, ao introduzir uma nova ferramenta, assegurar que há formação de equipa e apoio contínuo conforme necessário.

 

Dica 4: Comunicação

Isto é essencial em qualquer negócio de qualquer dimensão e muitos ainda não dominam este requisito essencial. O ónus está na linha da frente dos gestores. Devem comunicar constantemente à sua equipa mudanças de modelo de negócio, ajustamentos prioritários e afins. É aqui que entra em jogo a noção de avaliações de desempenho: durante anos, a maioria das empresas operou com base num modelo de avaliação de desempenho anual.

Recentemente, este modelo foi considerado ultrapassado e as grandes empresas eliminaram-no. A ideia é uma comunicação mais frequente e orgânica entre gestores e relatórios directos. Infelizmente, muitas das empresas que eliminam as revisões anuais não as substituem por nada, e isso também não é bom. O resultado final é concentrar-se na comunicação e capacitar/incentivar os gestores da linha de frente para fazer dela uma prioridade.

 

Dica 5: Incentivar o trabalho em rede e a mentoria

A mentoria está predominantemente morta na maioria das empresas, mas ter tantas gerações na força de trabalho proporciona uma oportunidade única de a trazer de volta. Se um profissional de 26 anos estiver com dificuldades, considere a possibilidade de a emparelhar com outro de 66 anos em funções congéneres. Esperemos que o mais novo aprenda sobre desenvolvimento de carreira, sobre a área de conhecimento em que ambos trabalham, como funciona a empresa, etc., enquanto o mentor poderá ganhar uma nova perspectiva sobre a mentalidade geracional mais jovem e potencialmente novas formas de fazer as coisas. Este tipo de relações também ajuda a dissipar estereótipos entre gerações e permitem que as pessoas se liguem a nível humano.

 

Dica 6: Manutenção de um fluxo de trabalho produtivo com alinhamento de prioridades

Através da investigação conduzida pela Escola de Gestão do MIT Sloan, 67% dos líderes seniores não podem nomear as três principais prioridades da sua empresa (ou seja, os objectivos estabelecidos pelo CEO). Estudos semelhantes mostraram que apenas 8% dos líderes seniores podem determinar a prioridade, ligá-la à estratégia e ligá-la à execução.

Muitas pessoas no ramo podem estar a fazer pouco ou nenhum trabalho de valor durante a sua jornada de trabalho, por causa de prioridades pouco claras. Para maximizar o fluxo de trabalho produtivo entre gerações e os seus potenciais enviesamentos, é absolutamente necessário gerir a partir de um local de prioridade. Isto também tem a vantagem adicional de evitar “exercícios de incêndio”, porque se as prioridades forem claras, as necessidades urgentes que surgem podem ser colocadas de acordo com o momento em que precisam de ser abordadas, de acordo com critérios claros para todos.

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