Duas investigadoras quiseram saber o que acontece quando um gestor precisa que um colaborador assuma uma tarefa que não era inicialmente sua.
As investigadoras Sangah Bae, da Northeastern University, e Kaitlin Woolley, da Cornell, realizaram 10 experiências distintas com mais de 4.300 gestores e colaboradores e descobriram que os gestores tendem a escolher o colaborador que parece gostar mais do seu trabalho, vezes sem conta, até este estar sobrecarregado com uma quota muito maior de tarefas que mais ninguém quer fazer.
Segundo a Quartz, é exactamente este hábito que está a levar os melhores profissionais a pedir a demissão.
Porque é que os gestores continuam a cometer o mesmo erro?
Peça a um colaborador que adora o seu trabalho para assumir algo não relacionado e aborrecido, e a sua satisfação não sobreviverá à mudança. Nos dados do inquérito, a satisfação do colaborador mais entusiasmado com o seu trabalho era de 5,19 em 7. Ao receber a tarefa extra, a satisfação deste colaborador desceu para 2,49. Um colega que se preocupava menos com o trabalho apresentou uma descida muito menor, de 2,08 para 1,24.
Os gestores acreditavam que a paixão dos colaboradores pelo trabalho os protegeria do burnout, mas estavam errados. O colaborador entusiasmado relatou uma pontuação de burnout de 4,86 em 7 devido ao trabalho adicional, enquanto o seu colega menos empenhado relatou 4,93. Com os dois valores semelhantes, a descoberta prova que o entusiasmo por si só não consegue atenuar o peso de qualquer carga de trabalho adicional.
As investigadoras chamam ao erro subjacente “simplificação excessiva da motivação”, o hábito de tratar uma característica verdadeira de uma pessoa como explicação para tudo o resto sobre ela. Um gestor que se depara com trabalho não planeado reduz normalmente a escolha a duas ou três pessoas e decide na hora, sem verificar se essa mesma pessoa já recebeu as últimas tarefas extra. A maioria dos gestores diz que enfrenta esta mesma escolha pelo menos uma vez por mês.
Este hábito não desaparece por si só. As investigadoras acompanharam gestores reais a fazer essa mesma escolha todos os dias durante uma semana inteira de trabalho. Mesmo no dia mais equilibrado, ainda atribuíam o trabalho extra ao colaborador entusiasmado 61 vezes em 100.
O verdadeiro custo de uma carga de trabalho desigual
Esta persistência tem um custo real, e recai exactamente sobre a pessoa errada. Dê ao colaborador entusiasmado uma parte desigual do trabalho extra e as probabilidades de ele procurar um novo emprego aumentam quase 40%. Dê a um colaborador menos empenhado essa mesma parte desigual e quase nada muda para ele. Uma empresa não perde nada em dividir o trabalho de forma igual. Manter a distribuição desigual custa à empresa exactamente as pessoas que não se pode dar ao luxo de perder.
Nem o dinheiro consegue quebrar este padrão. Numa experiência, um bónus dependia do desempenho do colaborador entusiasmado na sua função principal, e mesmo assim não o recebeu 69 vezes em 100. Nada em relação ao seu trabalho em si piorou, ele estava simplesmente sobrecarregado.
Reverter este comportamento não tem de gerar custos adicionais. Peça aos gestores que atribuam várias tarefas extra de uma só vez, em vez de uma de cada vez à medida que surgem, e eles deixarão de recorrer à mesma pessoa com tanta frequência.
