Graça Rebôcho, Altice Portugal: Prioridade – fidelizar os (melhores) colaboradores

O desafio não é exclusivo da Altice Portugal, o que faz aumentar o grau de dificuldade. Com a definitiva globalização do mercado de trabalho, fidelizar clientes não é a única preocupação das empresas. Fidelizar colaboradores é tão – ou mais – importante. E o salário não chega, garante Graça Rebôcho.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Quando Graça Rebôcho assumiu a direcção de Recursos Humanos da Altice Portugal, no início de 2019, a empresa estava numa fase de reestruturação e os principais desafios passavam por aí e também pelo reforço da cultura de proximidade. Hoje, a prioridade passa por identificar e fidelizar os colaboradores críticos e cada área. Como salienta a responsável, o mercado de trabalho deixou de ter fronteiras e «as empresas portuguesas dificilmente conseguem competir com empresas internacionais, que garantem trabalho remoto a 100% e com valores remuneratórios dos seus países de origem». Por outro lado, «certas propostas financeiras de retenção causam inequidade interna». Assim, não podendo competir «em termos pecuniários temos então de trabalhar os valores da empresa, a cultura de proximidade, do feedback, de escuta, pois são esses factores que nos podem diferenciar num mercado concorrencial em termos de talento».

No final de 2020, na Conferência da Human Resources sobre um “Admirável Mundo Novo”, quando lhe perguntámos sobre o que de melhor a pandemia ia trazer às empresas, destacou o maior foco das pessoas e uma maior simplificação e digitalização dos processos, que trariam ganhos de produtividade. Volvido mais de um ano, isso verificou-se? Que “ganhos” identifica?
De facto, verificou-se a expectável simplificação de processos, com ganhos de produtividade. Um exemplo simples é a redução drástica de papel, de assinaturas, de cópias de documentos, pois a maior parte das aprovações de processos passou a ser realizada digitalmente. Outro exemplo relacionado com a digitalização foi a criação de um bot – abreviatura de robô – para atendimento virtual e esclarecimento de dúvidas dos colaboradores. Este processo não substitui um acompanhamento mais personalizado dos colaboradores por parte dos HR business partners, mas permite, através de respostas pré-definidas, maior celeridade na execução de tarefas automatizadas e repetitivas.

Em relação aos desafios, reconheceu que a adaptação aos novos modelos de trabalho estaria entre os principais, tal como fazer as pessoas regressar. Esse tema está ultrapassado?
Diria que deixou de ser um tema, a partir do momento em que foi definido um modelo de gestão do trabalho equitativo, entre o presencial e o remoto. Naturalmente que há funções que não poderão ser desenvolvidas à distância, pelo menos no curto prazo, e que, portanto, não fazem parte deste novo regime de teletrabalho.

Mesmo antes da pandemia, a Altice já tinha teletrabalho e uma modalidade de work at home alguns dias por mês. Que modelo vigora actualmente? Mudou significativamente em relação ao que existia?
O nosso modelo teve, forçosamente, de se adaptar ao novo regime de teletrabalho, desde já porque existe um alargamento de situações passíveis de integrar este regime e que só por razões fortes as empresas poderão não acolher. É o caso de colaboradores com filhos até oito anos de idade e colaboradores especialmente protegidos.

Mas, independentemente da nova legislação, já era nossa intenção alargar o conceito de teletrabalho, não obstante o número de dias cuja prestação da actividade se realize à distância. O modelo adoptado, para a maioria dos casos, contempla dois ou três dias por semana presencial. Mas cada direcção tem autonomia para adoptar outro sistema, consoante as especificidades da sua actividade. Por exemplo, numa direcção Financeira, geralmente por altura do fecho do mês, a maioria dos colaboradores está presente, tal como no momento de fecho do processamento salarial. Ou seja, podem adoptar uma rotatividade semanal ou mesmo quinzenal entre a presença e a distância.

Mantemos o conceito de work at home, mas é utilizado de forma bastante pontual e só para os casos que não estão abrangidos pelo teletrabalho. Saliento que, desde o dia 1 de Janeiro de 2022, o novo regime aplica-se mesmo quando o teletrabalho ocorra numa proporção reduzida face ao trabalho presencial, como seja apenas um dia por semana, por exemplo.

Ouviram os colaboradores para a definição desse modelo?
Sim. Lançámos um questionário dirigido a toda a nossa população, de modo a aferir o interesse de cada um na modalidade do modelo híbrido e em que moldes. Praticamente todos os colaboradores manifestaram o seu interesse em continuar a exercer a sua actividade a partir de casa alguns dias por semana, mas também reconheceram a importância de vir à empresa, de estar junto dos colegas, das equipas, do contacto físico e de uma comunicação mais próxima.

Tem-se falado muito nos prós dos novos modelos de trabalho, e nos benefícios que traz a profissionais e empresas, mas também há contras… Quais destaca?
Considero que as vantagens do teletrabalho superam claramente as eventuais desvantagens, e este é também o sentimento dos nossos colaboradores. No entanto, é reconhecido por todos que este afastamento contribui para alguma perda de cultura de proximidade, de envolvimento. Podem perder-se alguns laços que demoraram tempo a construir-se.

Também do ponto de vista de comunicação, há alguma dificuldade na adaptação do não presencial. Falar para um ecrã não é a mesma coisa do que falar frente a frente. Há sinais, olhares e detalhes de linguagem corporal que deixam de ser perceptíveis.

Sendo certo que, anteriormente, falei nas vantagens da digitalização e da utilização de bots, não podemos descurar o necessário acompanhamento das nossas pessoas.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Abril (nº.136)  da Human Resources, nas bancas.

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