Ainda que a satisfação global dos colaboradores tenha aumentado para 68,7%, fenómenos preocupantes como a saída silenciosa e o presentismo comprometem a produtividade e a retenção de talento, revelam os resultados da 9.ª edição do People Engagement Survey, desenvolvido pela Cegoc em parceria científica do ISCTE Executive Education.
O People Engagement Survey analisa tendências emergentes e fornece insights estratégicos para a gestão de talento. Com o engagement dos colaboradores a tornar-se um factor estratégico crítico, o estudo aponta tendências decisivas sobre bem-estar psicológico, cultura organizacional e políticas de retenção.
A satisfação global dos colaboradores apresentou uma melhoria significativa (68,7%), após dois anos de descida, crescimento impulsionado pelo aumento da satisfação nas médias e grandes empresas, pois nas pequenas empresas registou-se uma ligeira quebra, especialmente na gestão de Pessoas, que caiu 2,2 p.p..
Entre as dimensões analisadas, foi a Gestão de Pessoas que registou o maior crescimento (+2,6 p.p.), resultado do esforço crescente das organizações na gestão de talento e desenvolvimento de competências. O clima organizacional também evoluiu positivamente (+2,4 p.p.), impulsionado pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal, alinhamento com os valores organizacionais e políticas de compensação e benefícios.
Sectorialmente, a Banca, Seguros e Serviços Financeiros destacou-se com um aumento expressivo na satisfação global (+5,7 p.p.), seguido pelos sectores de Saúde & Farmacêuticas e Hotelaria & Turismo, que cresceram 3,7 p.p. e 2,1 p.p., respectivamente. Já o sector do Retalho & Comércio registou a maior queda (-3,5 p.p.), devido a desafios estruturais na dinâmica organizacional e nas práticas.
O estudo identifica quatro factores essenciais para a gestão do engagement e bem-estar dos colaboradores:
I. Envolvimento: valores, estratégia e bem-estar psicológico
A orientação estratégica das empresas e a compatibilidade de valores são os principais factores de engagement. O estudo revela que colaboradores alinhados com a cultura organizacional resulta em maior motivação e adesão à estratégia corporativa. Outro aspecto crucial são as políticas de integração entre trabalho e família, que, juntamente com o bem-estar psicológico, fortalecem o envolvimento. Além disso, as políticas de compensação desempenham um papel importante, enquanto o isolamento social tem um impacto negativo significativo. Estes resultados sugerem que o isolamento não afecta apenas a esfera individual, mas também a dinâmica organizacional.
II. Intenção de saída e retenção: o peso da compensação e do isolamento
A intenção de saída dos colaboradores está directamente relacionada com as políticas de compensação e benefícios e com o isolamento social. As empresas que pretendem reter talento devem garantir uma proposta salarial competitiva e investir em formas de relacionamento interno que minimizem o isolamento.
Adicionalmente, factores como o bem-estar psicológico, o apoio da liderança e a conciliação entre vida profissional e pessoal contribuem para uma maior retenção de talento. O estudo sublinha a necessidade de modelos de gestão de talento diferenciados consoante as fases da carreira:
- Jovens até 30 anos: apresentam maior propensão para sair e menor disponibilidade para o esforço adicional.
- Profissionais entre 30 e 45 anos: apesar de demonstrarem maior intenção de saída, são também os mais disponíveis para investir esforço adicional.
- Colaboradores entre 46 e 55 anos: demonstram maior compromisso e menor intenção de saída.
- Chefias mais velhas: estão mais identificadas com a empresa, enquanto que as lideranças jovens apresentam menor envolvimento e maior intenção de saída.
Os resultados mostram que a gestão de talento precisa de ser adaptada às diferentes fases da carreira dos colaboradores, uma vez que o nível de envolvimento e de lealdade para com a organização pode ser bastante distinto.
III. Saída silenciosa: um fenómeno social preocupante
Uma das grandes novidades desta edição é a saída silenciosa, um comportamento de desinvestimento na organização sem intenção explícita de saída. Os sinais incluem indiferença, ausências frequentes, desresponsabilização e falta de iniciativa, comprometendo o desempenho e moral das equipas.
O factor mais determinante para este fenómeno é o isolamento social, que pode ocorrer mesmo em equipas coesas, sugerindo uma forte dimensão social. O chamado efeito “maçã podre” torna-se evidente, pois um colaborador desmotivado pode influenciar negativamente outros à sua volta, agravando o problema organizacional.
Os grupos mais afectados pela saída silenciosa incluem trabalhadores operacionais e administrativos; jovens até 25 anos.; e colaboradores com contratos a termo. A saída silenciosa não afecta apenas indivíduos isolados, mas reflecte um problema social e estrutural, atingindo principalmente trabalhadores com menos capacidade negocial dentro das organizações.
IV. Presentismo: produtividade em risco
Outro fenómeno analisado é o presentismo, que ocorre quando os colaboradores comparecem ao trabalho mesmo com a saúde debilitada. Este comportamento compromete a produtividade e pode ter efeitos negativos tanto para os profissionais como para os colegas, aumentando riscos de contágio, erros e stress.
O estudo identifica três factores explicativos do presentismo:
- Mudança de tarefas: situações de adaptação laboral impulsionam este comportamento.
- Políticas de compensação e benefícios: um pacote de benefícios sólido pode reduzir o presentismo, garantindo maior segurança financeira.
- Práticas de liderança: um apoio eficaz e políticas flexíveis pode mitigar este problema.
Os grupos mais vulneráveis ao presentismo incluem profissionais com mais filhos e com contratos a prazo, que podem temer perder o emprego caso faltem por motivos de saúde.
«A saída silenciosa e o presentismo surgem como alertas para as empresas, que precisam de apostar em estratégias eficazes de envolvimento e bem-estar para evitar perdas de produtividade e talento. A diferença entre uma organização estagnada e uma bem-sucedida pode residir na forma como gere estes desafios internos», explica Gonçalo de Salis Amaral, head of People & Culture Consulting da Cegoc.
Através destes resultados, é possível concluir que o envolvimento e a retenção dos colaboradores dependem de factores estruturais e relacionais. Políticas de compensação competitivas, gestão dos valores, apoio da liderança, medidas para reduzir o isolamento social e iniciativas de promoção do bem-estar psicológico são prioritárias para enfrentar os desafios actuais e futuros do mercado de trabalho.
