Homens e mulheres: o que difere na gestão do tempo

Homens e mulheres debatem-se com o problema de falta de tempo. Mas há especificidades relativas à forma de actuar das mulheres e factores de contexto que criam situações de ausência de igualdade de oportunidades.

Por Ana Tapia, psicóloga social, terapeuta, executive coach e autora do livro “Stop. 50 estratégias para mulheres sem tempo” (www.anatapia.pt)

A sensação de falta de tempo afecta a vida de muitas pessoas. Homens e mulheres percebem que alguma coisa fica para trás nas suas vidas para darem resposta às exigências da profissão, família, aspirações pessoais, necessidades espirituais e lazer.

Para alguns, a falta de tempo é encarado como algo normal, estimulante ou mesmo como fazendo parte do sucesso inerente à proeminência profissional ou destaque social. É o preço a pagar por se ocuparem cargos executivos que dão visibilidade social, estatuto e recompensa económica. Outros, apesar de encararem como natural ou inevitável o não terem tempo para parar, cuidar ou estar consigo próprios, aspiram e desejam ter vidas diferentes, onde a correria não seja o mote e haja lugar para tudo o que consideram realmente importante.

Mas o que pode ser diferente entre os homens e as mulheres e porquê falar especificamente de estratégias para mulheres? É verdade que muitas das estratégias para ultrapassar a sensação de falta de tempo, que são válidas para mulheres, também o são para muitos homens. Contudo, há especificidades relativas à forma de actuar das mulheres nesse sentido, que nelas estão presentes com maior incidência. A minha investigação e estudo em mais de 100 empresas, e do contacto directo com mais de 2500 pessoas, levam-me a esta conclusão.

Há factores de contexto que criam situações de ausência de igualdade de oportunidades. Primeiro, e de acordo com a minha experiência profissional e investigação (Tapia, 2017), as mulheres têm que trabalhar muito mais para provar o seu valor. Segundo um artigo de Novembro de 2017 da HBR, as mulheres demoram cerca de mais quatro anos para ocuparem os mesmos lugares de chefia que os homens, têm de demonstrar competência numa maior diversidade de profissões e têm que trabalhar mais do que os homens para mostrarem o que valem.

Em segundo lugar, de acordo com a minha investigação de mestrado, há indicadores que fundamentam que homens e mulheres se orientam por motivações diferentes. Os homens tendem a actuar de acordo com benefício – dinheiro, estatuto ou validação do valor pessoal, enquanto as mulheres agem independentemente do que podem receber em troca. É natural para muitos homens praticarem a troca de favores, assumindo de forma directa que só actuam em função de contrapartidas: “se fizer isto, tu o que me dás em troca?”. Muitas mulheres não só actuam apenas para agradar, ou não esperando nada em troca, e têm um maior pudor em negociar. Tendem a valorizar mais a qualidade do trabalho ao invés da quantidade, e uma orientação mais para o longo prazo do que o curto prazo.

Tudo isto traduz-se numa forma de trabalhar que colide com o modus operandi de muitos contextos organizacionais, que desvalorizam tudo o que não sejam resultados rápidos e o curto prazo, e leva a que trabalhem mais para colmatar as divergências, ou então que contrariem a sua natureza com custos acrescidos em termos de bem-estar, se não a curto prazoc pelo menos a médio prazo.

Os 7 erros capitais de ser “boa rapariga”

Há um conjunto de erros que as mulheres cometem que, do meu ponto de vista, impelem a uma reflexão e à adopção de uma nova atitude, que passa por vencer os 7 erros capitais de ser “boa rapariga”: matar-se a trabalhar; fazer tudo muito bem feito; agir em extremos; querer agradar a todo o curto ou não se importar em agradar; desvalorizar-se; não adequar o seu estilo pessoal, considerando que basta ser competente para ser reconhecida e, finalmente, abdicar do seu poder de decidir e escolher e não aceitar condições que a penalizam.

O mundo, as organizações e empresas, precisam da diversidade de talentos, motivações, atitudes. Quanto maior a heterogeneidade, maior o potencial de criatividade e inovação. Em organizações planas, em que as pessoas são bastante qualificadas e com uma grande percentagem (ou pequena) de mulheres, impõem-se outras formas de estar, onde se acolham diferentes formas de trabalhar, e reconheçam as diferenças e se encontrem soluções que promovam o diálogo e a aproximação entre os diversos intervenientes. Afinal, já dizia Aristóteles, a pior injustiça é tratar o que é diferente como igual.

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