I Have the Power: «As relações crescem e melhoram com o contacto»

Com a chegada dos modelos híbridos de trabalho, é importante garantir que o contacto entre as pessoas é assegurado.

Com o regresso de muitos profissionais aos espaços de trabalho depois do verão, as empresas atravessam um momento importante. Adelino Cunha, CEO da I Have the Power, explica à Human Resources Portugal como deve ser encarado este contexto para uma gestão de mudança com sucesso.

 

Neste momento existe uma mudança importante, que é o regresso de muitos profissionais aos espaços de trabalho depois de meses de ausência. Como é que está a decorrer este processo nas empresas com quem trabalham?
Há diferentes contextos: em alguns casos há quem esteja desejoso do contacto pessoal e em outros casos preferem o híbrido, com diferentes situações de haver três dias em casa e dois no local de trabalho e também o inverso.

Ainda se estão a adaptar e acredito que vai demorar algum tempo até que as empresas voltem a funcionar em pleno, sem prejuízo de aumentos de rentabilidade que alguns sectores manifestam com a tremenda redução de alguns custos operacionais.

Depois do efeito novidade do “estar em casa”, vem a realidade da solidão e do “mais do mesmo” que não ajuda a ter empresas felizes. O contacto é fundamental sem prejuízo de se usarem as tecnologias e os métodos de trabalho remoto para optimizar reuniões, ter determinado tipo de formação técnica, etc.

Por exemplo, na área em que actuamos, que é o treino comportamental, claramente que os clientes preferem a “experiência” presencial ao ensino virtual, por melhor que seja o trainer.

 

Como devem as empresas agir depois de todas as mudanças do último ano e meio, para manter o engagement dos colaboradores e a cultura da empresa? Claramente que a mente está afectada com o que aconteceu, pelo que as lideranças devem estar atentas a si mesmas e às suas equipas para detectarem sintomas de alguma “anormalidade”, própria de um período de ajustamento e de se sentir ainda alguma insegurança quanto ao futuro. As relações crescem e melhoram com o contacto pelo que o que se possa fazer para estimular a proximidade é importante.

Uma sugestão útil é a de activarem ou implementarem sessões de teambuilding que favoreçam a colaboração e a proximidade e o espírito de partilha, alinhamento e união.

 

Precisamente no que diz respeito ao engagement, considera que todas estas mudanças, em termos gerais, estão a ter um impacto positivo ou negativo? Claramente que a pandemia teve um impacto negativo. Teremos de voltar ao novo normal para que o verdadeiro engagement se manifeste, através das relações entre as pessoas e a assimilação da cultura da empresa.

 

Considera que os líderes estão preparados para este período de mudança e para as incertezas inerentes?
Tal como as outras pessoas, também estão afectados, pelo que se impõe o “back to the basics” e aproveitarem a oportunidade para realizarem eventos internos de liderança que estimulem a proximidade entre os líderes e os ensinem a ajustarem-se ao novo contexto.

É frequente encontrarmos nas empresas responsáveis de departamentos, e até administradores que não sabem o que um colega do lado faz, quais as necessidades que tem e os desafios que enfrenta, muitas vezes de ordem pessoal, familiar e até de saúde.

Esse conhecimento e partilha fortalece o espírito de união do grupo e reduz as possibilidades de conflito, fazendo um bem enorme para que os processos sejam mais expeditos e ágeis.

 

Quais os factores a ter em consideração para que a mudança seja um motor e não um travão nos processos da empresa?
Para mim o mais importante é a percepção que se tem da mudança e respectiva utilidade. Em segundo lugar deve garantir-se que a liderança pelo exemplo é real, pelo que a mudança não deve ser imposta, mas sim liderada. Os líderes devem ser os primeiros a mostrar que a mudança começou já, com eles. Mais do que palavras as pessoas querem ver actos, a todos os níveis, desde a liderança política à liderança em casa.

 

E o que fazer quando existe resistência à mudança?
A resistência não acontece por acaso, há sempre razões que importam descobrir e conhecer com detalhe. O diálogo e a comunicação facilitam a descoberta dessas razões, pelo que temos de as identificar. Depois, para cada razão encontrar justificações, alternativas, propostas novas, que façam cair por terra o que sustém a resistência.

As pessoas precisam de “comprar” emocionalmente ideias e projectos de mudança para sentirem que também são delas, e se possível, que sejam projectos extraordinários, pois as pessoas querem desesperadamente fazer parte da equipa de “construtores de catedrais”.

 

Quais são as condições que têm de estar reunidas para uma gestão de mudança com sucesso?
A liderança pelo exemplo é fundamental. Uma correcta definição dos objectivos, ganhos e perdas previsíveis, na implementação dessa mudança, acompanhada da comunicação eficaz são importantes para o sucesso do processo. Sem o envolvimento das pessoas e sem o seu compromisso, nenhum objectivo é alcançado.

 

Esta entrevista faz parte do Caderno Especial “Gestão de Mudança” na edição de Outubro (n.º 130) da Human Resources nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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