INDEG-ISCTE: «As universidades têm de costumizar»

No INDEG-ISCTE são cada vez mais importantes a customização dos programas e a multiplicidade de formatos com experiências externas à sala de aula.

 

Em entrevista à Human Resources Portugal, José Crespo de Carvalho, presidente da Comissão Executiva do INDEG-ISCTE Executive Education, explica a proposta de valor do INDEG-ISCTE e indica o caminho para uma formação que conduza ao sucesso no mercado de trabalho.

Fale-nos um pouco da proposta de valor do INDEG-ISCTE em termos de pós-graduações/formação de executivos.

A proposta de valor está centrada no lado aplicacional. Temas entregues com propósito aplicacional. É nisso que se baseia inclusive o nosso Real-Life Learning. Real-life é feito para pessoas reais, empresas reais, casos reais. Carácter aplicacional é a chave. E faz parte do ADN do ISCTE desde a sua origem em 1972. Esta escola tem uma particularidade: nasceu pela gestão e não, como habitualmente nas de- mais, pela economia

Existe uma grande procura por parte das empresas para este tipo de formação? Quais os sectores com maiores necessidades?

As empresas não têm hoje a mesma lógica de formação de executivos que há uns anos atrás. Não têm e não podem ter. Se quiserem reter terão de formar. Se quiserem proporcionar experiências – pedidas pelos colaboradores – têm de formar. A formação deixou de ser um custo cortável facilmente para passar a ser uma imprescindibilidade.

Dito isto, todos os sectores procuram. E todas as empresas. De pequenas a grandes. Infelizmente, por vezes, a questão é que as empresas mais pequenas não têm massa crítica para fazer um pro- grama customizado e co-desenhado. Mas beneficiam de programas abertos onde podem debater com participantes de outras empresas, grandes ou pequenas, questões e problemáticas ou similares ou actuais. O tecido empresarial está, em Portugal, muito fragmentado. Os agregadores podem ter um papel determinante na agregação do tecido empresarial mais pequeno. Sobretudo em matérias verticais ou sectoriais.

E do lado dos alunos, como está a evoluir a procura?

O mercado, no global, tem hoje muito mais potenciais participantes. Terá cada vez mais. Resta saber se as propostas de valor fazem o fit a esses potenciais participantes. Há hoje, também, mais e melhores players. Longe vai o tempo, há 31 anos atrás, em que o INDEG-ISCTE concorria quase só com o INDEG-ISCTE. Fomos os primeiros universitários em formação de executivos. 1988 diz tudo. Isso apenas aumenta a responsabilidade. Mas já na altura, por meio do Prof. Gomes Cardoso, foi uma questão de visão. Mas sim, e respondendo à sua questão, a procura está a evoluir positivamente.

Quais os maiores desafios que encontram no mercado da formação nos dias de hoje e como lhes dão resposta?

Formatos impactantes. Formatos disruptivos. Formas de fazer diferentes que não se centram apenas em sala de aula. Há muita coisa para além da sala de aula. Há speed challenges, theater performances, pitchs orientados, momentos de ex- posição do “eu”, coaching e planos de desenvolvimento pessoal, enfim, real-life experiences.

O que está a mudar no INDEG-ISCTE ao nível das metodologias de ensino?

Formatos, formatos e formatos. Co-desenhar um programa com uma empresa passa por co-criar uma metodologia própria para entregar ou co-entregar. No geral, não pode haver só formatos sala de aula. Tem de haver formatos experienciais múltiplos

O binómio professor-aluno é hoje muito diferente do que era há alguns anos, mas continua a transformar-se. O que mudou e de que forma ainda vai evoluir no futuro?

O professor é hoje um mentor. Uso muito aquela “definição” do Frank McCourt sobre o que é um professor: «[…/…] Um  Professor é, ao mesmo tempo, sargento, instrutor, rabi, ombro amigo, disciplinador, cantor, erudito de baixo nível, funcionário administrativo, árbitro, palhaço, conselheiro, controlador de vestimentas, maestro, defensor, filósofo, colaborador, dançarino de sapateado, político, terapeuta, louco, polícia de trânsito, padre, pai-mãe-irmão-irmã-tio-tia, contabilista, crítico, psicólogo, o último reduto.»

Não se consegue ser tudo. E às vezes é necessário mudar de papel. Mas o professor será muito disto e muito mais. Diria que, resumindo, o professor é um ser humano e é enquanto ser humano que se deve apresentar. E o melhor impacto é ver o grau de humanização que consegue. Consegue? Tem impacto. Não consegue? Não tem impacto.

Existem hoje muitas empresas que criam as suas próprias academias para formar as suas pessoas. Como vêm esta realidade? A oferta disponível não dá resposta a estas necessidades?

É uma forma de organização. É complementar às universidades. É sempre bom. Quanto mais concorrência existir mais difícil é gerir. Mas mais interessante se torna. Encontrar o sweet spot é hoje mais árduo. Mas se não houvesse desafios a vida tornava-se cansativa de aborrecida.

A oferta formativa disponível está a dar respostas. Tem que dar respostas. Se não der, tem de se transformar para dar a resposta.

O desfasamento entre formação e mundo corporativo ainda é umas das principais lacunas que se aponta ao ensino. Como asseguram que a vossa formação dá, de facto, resposta às necessidades do mercado?

Isso é uma lenga-lenga que tem barbas. Estou longe de concordar com isso. Já foi assim. Hoje não é. Hoje é apenas um  cliché. Há problemas de retenção? Vejam como as universidades retêm. Há problemas de gestão de millennials e de baby boomers? Vejam como os professores fazem nas suas salas de aula. Gerem e gerem muito. Agenda digital? É visitar uma universidade hoje. E podia dar aqui milhentos exemplos de como a academia evoluiu nos últimos 10 anos quase por 100.

Quais são os factores distintivos da oferta do INDEG-ISCTE?

Aplicabilidade. Exemplos e casos reais. Docentes com experiência empresarial sólida. Ligação ao tecido empresarial. Real-Life Learning: pessoas reais e empresas reais resumem bem a não sublimação do ser humano. Temos isto no ADN. Nascemos com as empresas. Estamos aqui com e para as empresas. Mas somos todos homens e mulheres reais. Não
somos ficção.

De que forma é feita a avaliação do sucesso dos programas do INDEG-ISCTE?

Podem ser feitos questionários aos participantes – forma convencional. Ou às empresas. Também convencional. Ou refresh aos programas passado algum tempo. Também já convencional. Mas o principal impacto é sentir as mudanças efectivas. Avaliar, on job, as mudanças. Pelas lideranças, liderados, ambientes, engagement. Real-life changes. Como se faz? Tem de se falar muito com as em- presas, com ex-participantes, coleccionar opiniões, coligir, pensar sobre o assunto e iterar muito. Sempre a iterar. Numa época “agile” é-nos mais simples explicar o trial and error hoje que há uns  anos atrás, por exemplo.

No fim do dia acho que o impacto só se mede mesmo por muitas interacções com muitos dos interlocutores que passaram pelos programas. É mesmo, como disse, pelo grau de humanização que se consegue. Coisas simples: um abraço de um antigo participante, um mail de “força” nas horas de amargura, um desviar caminho apenas para dizer “o professor foi meu professor, sabia?”.

E o impacto depois quando se percebe as coisas que os participantes con- seguem fazer com o que ousámos partilhar com eles. Quando voam alto, muito alto, esse é o maior impacto.

Qual é a importância dos vossos programas customizados?

Crítica. Absolutamente crítica. Formação de executivos que não tenha dimensão corporate tem de caminhar muito. Muito mesmo. As universidades têm de customizar, têm de entregar o que foi co-desenhado e muitas vezes co-entregue. Ou isso ou estão fora do mercado da formação de executivos.

Que lacunas são identificadas pelas empresas e às quais pretendem dar resposta com estes programas customizados?

A famigerada agenda digital, lato senso. Embora tenha cada vez mais a convicção que qualquer agenda digital top-down acaba por poder ser submersa por uma agenda bottom-up. Por isso, defendo que a aproximação estratégica nestas áreas seja hands-on. Muito hands-on. É preciso debater, sim. É preciso pensar sobre o assunto, sim. Mas depois de colocar as mãos no digital, nas plataformas e aprender com os erros surgem mais ideias e deixa de se falar tão no abstracto para se poder falar com mais conhecimento de causa.

Acoplada a esta, e multidimensional, temos a agenda da liderança. Será cada vez mais forte e cada vez mais necessária. Os homens fazem-se também para liderar. Que mais não seja para se liderarem a si próprios. Mas há mais, mais específicas e mais técnicas.

Como tem evoluído o Executive Master em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, que conta com cerca de uma década de existência e mais de 15 edições?

Bem e recomenda-se. Foram aqui formados muitos dos gestores de Recursos Humanos do mercado nacional – e não só. É um produto maduro. Sólido. Que considero competente. Ainda vão ser aqui formados muito mais profissionais e responsáveis de Recursos Humanos do país e exterior.

 

Este artigo foi publicado na edição de Junho da Human Resources.

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