Internacional: Organizações sobrecarregadas

Quase todos os colaboradores com conhecimentos são actualmente membros de multiequipas. Em geral, os benefícios envolvem eficiência e circulação de conhecimentos, enquanto os custos são, na sua maioria, pessoais.

Por Mark Mortensen e Heidi K. Gardner (Harvard Business Review)

Uma executiva sénior, a quem chamaremos Christine supervisiona o lançamento do Analytix, a plataforma de big data na cloud da sua empresa, e espera-se que cumpra um prazo apertado. Até há duas semanas, a sua equipa estava dentro do prazo, mas desde então que têm ficado para trás. A sua maior frustração: embora nada esteja a correr mal com o Analytix, os membros da sua equipa são constantemente chamados para outros projectos. Há dias que não vê três dos seus principais engenheiros, porque estes andam ocupados a apagar fogos numa quebra de segurança no produto de outra equipa. Agora tem de explicar ao CEO que não irá conseguir cumprir o prometido – numa altura em que a empresa precisa desesperadamente de um lançamento bem-sucedido.

A história de Christine não é única. Em todo o mundo, gestores seniores e líderes de equipas ficam cada vez mais frustrados com conflitos que nascem daquilo a que chamamos de “multiequipas” – ter pessoas simultaneamente em vários projectos. Mas, tendo em conta os benefícios significativos das multiequipas, tornou-se um modo de vida empresarial, principalmente em trabalhos que envolvem conhecimentos. Permitem que os grupos partilhem o tempo e os conhecimentos dos indivíduos, em diversas funções e departamentos. Aumentam também a eficiência.

Poucas organizações se podem dar ao luxo de ter os colaboradores concentrados num único projecto de cada vez, ficando parados entre tarefas. Por isso, as empresas optimizaram o capital humano como máquinas numa fábrica, dispersando recursos dispendiosos entre equipas que não precisam de 100% desses recursos em 100% do tempo. Como resultado, evitam a inactividade durante os tempos mortos dos projectos, e podem usar peritos internos altamente especializados para entrarem e saírem de projectos conforme necessário. As multiequipas também oferecem uma valiosa troca de conhecimentos e a disseminação das melhores práticas nas organizações.

Por muito claras e quantificáveis que sejam estas vantagens, os custos são substanciais e precisam de ser geridos, como Christine poderia confirmar. As organizações abrem-se ao risco de transmitirem choques nas equipas quando os membros partilhados ligam o destino de projectos que de outra forma seriam independentes. E as equipas descobrem que a constante entrada e saída de membros enfraquece a coesão e a identidade do grupo, dificultando a criação de confiança e a resolução de problemas. Os colaboradores individuais também pagam um preço alto. Muitas vezes sentem stress, cansaço e burnout. ao tentarem gerir o seu tempo e empenho entre vários projectos.

Nos últimos 15 anos, estudámos a colaboração em centenas de equipas, em contextos tão variados como serviços profissionais, petróleo e gás, alta tecnologia e bens de consumo. Ao observarmos cuidadosamente as pessoas nas várias fases de um trabalho, aprendemos muito sobre multiequipas. Neste artigo discutimos porque é tão prevalente na economia de hoje, examinamos os principais problemas que surgem para líderes de organizações e de equipas, e oferecemos recomendações para os resolver.

Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro da Human Resources, nas bancas.

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