Isabel Barros, membro executivo do Conselho Administração da Sonae MC faz notar que «a diversidade e, neste caso em particular, de género, é absolutamente crítica para a eficácia das equipas de liderança».
Quais foram os principais desafios ultrapassados para chegar onde está hoje? Alguma vez se sentiu em “desvantagem” por ser mulher?
Não quero começar por responder com um lugar-comum, mas a verdade é que a vida não é linear. Naturalmente, e por diferentes razões, todos vamos tendo desafios para ultrapassar, e eu não fui excepção. Quando olho para o meu percurso, está para mim claro que tive de fazer escolhas, algumas implicando obviamente sacrifício. Não devo negá-lo. Agora, no que diz respeito a sentir-me em desvantagem em função do meu género, posso dizer que sou privilegiada. Não consigo reconhecer nenhum momento relevante, nem a nível profissional, nem pessoal, onde me tenha sentido prejudicada por ser mulher. Mas esta é a minha situação. Não é a realidade da grande maioria das mulheres de Portugal. Os estudos mostram-no de forma inequívoca.
O mais importante, na minha opinião, não é individualizar, mas analisar a realidade de uma forma global. Quando fazemos análises concretas sobre este tema, percebemos que a igualdade de género não está, infelizmente, ainda assumida na nossa sociedade, empresas e instituições. Mesmo que em circunstâncias iguais, vemos por exemplo ainda grandes discrepâncias ao nível das remunerações e das promoções. É urgente começar a endereçar estes temas com a definição de objectivos claros e ambiciosos e com o desenvolvimento de acções e projectos concretos que fomentem progressos.
Qual a importância da diversidade de género nos cargos de liderança das empresas? É sobretudo uma questão de igualdade de oportunidade ou de negócio?
A diversidade e, neste caso em particular, de género, é absolutamente crítica para a eficácia das equipas de liderança. Quando definimos a nossa estratégia de diversidade e inclusão, começámos pelo porquê. E a resposta foi óbvia e dupla: por um lado, temos na nossa cultura e valores a promoção da igualdade, da equidade de oportunidades, mas por outro também sabemos, e inúmeros estudos o comprovam, que a diversidade e a inclusão são mais do que um imperativo ético, é uma exigência de negócio. Equipas mais diversas têm melhores resultados, são mais inovadoras e tomam melhores decisões.
Para além disso, empresas com políticas de diversidade consistentes têm uma maior capacidade de atracção e retenção de talento e um maior impacto no consumidor. Por isso, a definição da nossa estratégia e a escolha das dimensões de diversidade que queremos endereçar de forma consistente e intencional – género, incapacidades, LGBTQIA+, nacionalidades e etnias e gerações – está estritamente relacionada com a nossa estratégia e forma de actuação da empresa.
É possível identificar um estilo de liderança mais masculino e mais feminino? Ou os diferentes estilos de liderança dependem sobretudo da personalidade de cada pessoa, independentemente do género? E existirão especificidades de sector para sector, sendo que alguns são considerados mais “masculinos”?
Falar de estilos de liderança mais masculinos ou femininos é redutor, e é em sim um problema, um preconceito. Todos somos diferentes e resultado da intersecção de inúmeras facetas de diversidade, que vão desde, obviamente, as mais evidentes, como género ou etnia, até dimensões como sejam a diversidade cognitiva. Existem médias, estereótipos, mas devemos resistir à tentação de uma abordagem simplista.
Um dos princípios orientadores da nossa estratégia é a singularidade, ou seja, a promoção da individualidade de cada um. Cada pessoa tem um conjunto de características e competências que são únicas e especiais, e a promoção e a inclusão dessa diversidade é que cria um ecossistema rico.
A nossa estratégia é a de promover a singularidade como catalisador do desenvolvimento pessoal e profissional de cada pessoa, e fazemo-lo garantindo que criamos um ambiente seguro e de confiança, respeitando a pessoa e valorizando as suas competências.
Estudos indicam que, ao ritmo actual, serão precisos cerca de 100 anos para se alcançar uma efectiva igualdade de género. Mas o tema das quotas é sempre polémico, porque levanta a questão de se poder estar a sobrepor o género à competência. Como vê este tema e como acha que se pode acelerar esta tendência, para casos como o seu deixarem de ser excepção?
As quotas são sempre um tema polémico, que traz muita discussão. Estaremos a promover relações desequilibradas, estaremos a não promover o mérito? Posso-lhe garantir que nenhuma mulher ou homem gostaria de defender quotas, mas quando olhamos para os factos, para números concretos, vemos que a desigualdade existe, pelo que algo tem de ser feito, sob pena de demorarmos mais de um século até atingirmos a paridade.
Eu própria fui, ao longo do tempo, evoluindo no meu pensamento sobre o tema. Mas agora não tenho dúvidas de que as quotas são, nesta fase, uma medida necessária. Vejamos, por exemplo, os impactos da pandemia nas desigualdades sociais a vários níveis. Também a luta e progresso pela paridade de género foi desacelerada por este contexto ímpar que vivemos. As quotas têm como objectivo promover uma reflexão sobre as desigualdades que já existem e, ao mesmo tempo, potenciar uma evolução, pelo que devemos assumi-las por conceito como transitórias.
Na origem destas desigualdades estão o que chamamos preconceitos inconscientes, que, precisamente por não serem assumidos, precisam de ter reguladores externos para garantir que as decisões que estamos a tomar são as melhores. Foram esses preconceitos inconscientes, baseados em constructos culturais, que nos trouxeram até aqui, a uma situação de desigualdade. O que se pretende com as quotas é corrigir essas desigualdades através da regulação das nossas acções.
O mérito naturalmente tem de estar sempre garantido, o que se pretende é tão somente retirar esses preconceitos do caminho e garantir igualdade de oportunidades e de tratamento.
Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Março (123) da Human Resources, nas bancas.
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