Isabel Moisés, directora executiva de Recursos Humanos do Grupo Secil, faz notar que: «Há necessidade de todos nós, no papel de líder de equipas ou colaborador sem essa responsabilidade, de aprendermos e nos adaptarmos para conseguirmos um equilíbrio novo e seguro neste mundo de amanhã, que afinal já começou ontem, sem pré-aviso».
«Em Setembro de 2020, seis meses depois do início do confinamento e, um ano passado já, fizemos um inquérito aos colaboradores (incluindo líderes) que estavam em teletrabalho, cerca de 340 pessoas, sobre as expectativas relativas a flexibilidade laboral no pós-pandemia. Obtivemos 66% de respostas que orientaram a elaboração, discussão e aprovação dos princípios de FlexWork para a Secil, para ser implementado no fim do período de contingência associado à crise pandémica.
No mês passado, retomámos o tema para iniciar a sua implementação. Estabelecemos dois meses para auscultação da organização e especificação de funções eventualmente não elegíveis (por defeito, todas as pessoas que estiveram em regime de teletrabalho ocupam funções passíveis de serem abrangidas pela política de FlexWork), para concretizar a sua operacionalização até ao fim do ano.
Conseguimos já consensualizar dois temas principais do FlexWork – princípios e vertentes da flexibilidade –, mas existem muitos outros a detalhar nos próximos meses. O que está proposto é:
Princípios
- Continuar a assegurar a produtividade e a operacionalidade da empresa, aumentando a qualidade de vida das nossas pessoas;
- A dinâmica intra e inter equipas é da responsabilidade dos líderes;
- Elegibilidade definida e comunicada.
Vertentes
- Local de trabalho flexível até uma percentagem máxima de tempo mensal de trabalho;
- Horário de trabalho flexível com possibilidade de antecipar ou retardar a hora de entrada (número de horas pré-definido), com compensação no próprio dia.
Nesta fase de auscultação, estamos a analisar e responder às muitas dúvidas que têm sido levantadas sobre diversos temas, que vão desde gestão de equipas e hábitos de trabalho ao espaço físico no escritório e equipamento de TI.
Temos algumas convicções e muitas questões. Por exemplo, temos a convicção de que algumas mudanças estruturais deverão ser feitas, ao nível do layout e espaço físico de escritório, mas consideramos melhor experimentar durante alguns meses o modelo novo, para as dimensionar e operacionalizar sem precipitações. Temos a convicção de que o tempo valioso de trabalho das equipas no mesmo espaço físico não deveria ser gasto em reuniões de Teams, mas esse hábito criado e cultivado durante mais de um ano tem sido associado a ganhos de produtividade e disciplina, e vemos, com naturalidade, alguma resistência em abdicar dele.
Por outro lado, as agendas de management estão a ser geridas há mais de um ano sem intervalos entre reuniões, pelo que os primeiros pedidos de reuniões presenciais que começam a existir implicam novas regras que provocam, como efeito imediato, menos disponibilidade diária e adiamentos que geram frustração e stress.
Sabemos que alguns colaboradores estão exaustos do confinamento, mas a maioria é clara sobre não querer regredir no aumento de qualidade de vida percebida pela diminuição do tempo no trânsito e consequente aumento da proximidade e apoio à família. Sabemos que não há entrevista de recrutamento – refiro-me somente a funções compatíveis com teletrabalho – em que o entrevistado, do nível mais júnior ao nível mais sénior, não questione se a empresa tem flexibilidade de local e horário de trabalho.
Sabemos, também, das dúvidas de alguns líderes que se sentem mais confortáveis em modelos tradicionais de comando e controlo, e da necessidade, que não vem de hoje, de os suportarmos para se desenvolverem como líderes que gerem equipas e pessoas, sustentados em relacionamentos de confiança, diálogo e suporte, cuja eficiência é medida pelos resultados apresentados e não pelo número de horas de presença no escritório. Como dizia um dia destes o gestor Diogo Alarcão, “o exercício da liderança é um serviço aos outros, não é para servir o próprio líder”.
Por fim, sabemos da necessidade de todos nós, no papel de líder de equipas ou colaborador sem essa responsabilidade, de aprendermos e nos adaptarmos para conseguirmos um equilíbrio novo e seguro neste mundo de amanhã, que afinal já começou ontem, sem pré-aviso.
Como dizia Peter Drucker em “Managing for Results”: “O ponto de partida para conhecer o futuro é a consciência de que há duas abordagens diferentes, mas complementares. Encontrando e explorando o hiato de tempo entre o aparecimento de uma descontinuidade na economia e na sociedade e o seu impacto total – pode chamar-se a isto antecipação de um futuro que já aconteceu… O objectivo é gerir o que existe e trabalhar para criar o que pode e deve ser esse futuro”.»
Este testemunho foi publicado na edição de Outubro (nº. 130) da Human Resources, no âmbito do tema de capa.
