Isabel Ucha, CEO da Euronext Lisboa, partilha que nunca sentiu «pessoalmente alguma desvantagem por ser mulher. Mas senti muitas vezes que a cultura de fazer horários pouco estruturados, ou de atribuir à mulher um maior peso das responsabilidades familiares, condicionaram as decisões e oportunidades de carreira de diversas mulheres que conheci, colegas de trabalho ou amigas», revela.
Quais foram os principais desafios ultrapassados para chegar onde está hoje? Alguma vez se sentiu em “desvantagem” por ser mulher?
A evolução da minha carreira e o tempo e esforço que consegui dedicar à minha vida profissional assentou em algumas condições fundamentais, a que infelizmente ainda hoje muitas mulheres não têm acesso. Em primeiro lugar, o nível e a qualidade da educação a que tive acesso. Considero que houve uma evolução geracional enorme neste tema da educação, sobretudo na educação superior (à qual, por exemplo, a minha mãe não teve acesso). Um segundo aspecto crítico foi o apoio nas responsabilidades familiares, em particular no cuidar dos filhos. De facto, no meu agregado familiar sempre houve um grande respeito pela minha actividade profissional, e a divisão das responsabilidades e tarefas domésticas sempre foi encarada com grande naturalidade. A possibilidade de aceder ao ensino pré-escolar para os meus filhos foi um apoio muito relevante.
Não posso dizer que tenha sentido pessoalmente alguma desvantagem por ser mulher, mas senti muitas vezes que a cultura de fazer horários pouco estruturados, ou de atribuir à mulher um maior peso das responsabilidades familiares, condicionaram as decisões e oportunidades de carreira de diversas mulheres que conheci, colegas de trabalho ou amigas.
Qual a importância da diversidade de género nos cargos de liderança das empresas? É sobretudo uma questão de igualdade de oportunidade ou de negócio?
A diversidade, incluindo a diversidade de género, é um tema incontornável no bom governo das organizações. As funções de gestão devem reflectir a diversidade de perspectivas dos stakeholders da organização, incluindo clientes, fornecedores, colaboradores e da sociedade em geral, que é igualmente composta por homens e mulheres. Nesse sentido, a diversidade de género nos cargos de liderança beneficia certamente o negócio, e aproveita o talento feminino, proporcionando mais oportunidades.
Adicionalmente, diversos estudos, nos últimos anos, têm vindo a demostrar uma efectiva correlação entre o desempenho financeiro das empresas e a diversidade de género nas funções de liderança da organização.
A diversidade de género nos órgãos de administração e fiscalização, e de liderança em geral, das empresas cotadas é cada vez mais escrutinado pelos investidores. Nos últimos anos, a adopção acelerada de critérios de sustentabilidade, nos quais se incluem os temas da diversidade, nas carteiras dos investidores de mercado, está a colocar pressão nas empresas. Este movimento tem na sua base a evolução da própria consciência social para este tema, e está a produzir bons resultados.
É possível identificar um estilo de liderança mais masculino e mais feminino? Ou os diferentes estilos de liderança dependem sobretudo da personalidade de cada pessoa, independentemente do género? E existirão especificidades de sector para sector, sendo que alguns são considerados mais “masculinos”?
Não sei se cientificamente poderemos afirmar que existe um estilo de liderança mais masculino ou mais feminino. Acredito, contudo, que se trata sobretudo de um tema de personalidade. No entanto, tenho observado que o estilo de liderança no feminino pode por vezes ser condicionado por traços culturais relativos ao comportamento esperado da mulher – por exemplo uma atitude mais afável e conciliadora –, que por vezes podem até autolimitá-la no domínio da autoconfiança e eventual capacidade de afirmação.
É um facto que alguns sectores da economia empregam muito mais homens do que mulheres, e noutros sectores as mulheres são dominantes. O sector da educação, por exemplo, tem uma muito elevada proporção de mulheres – 72% na OCDE [Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico] em 2019. Muitas mulheres, sentindo dificuldades na conciliação com as responsabilidades familiares, procuram actividades com horários mais flexíveis ou reduzidos.
Inversamente, essa será, muito possivelmente, uma razão importante porque as mulheres estão sub-representadas no mundo da informática ou das finanças, sectores tradicionalmente associados a maior dificuldade entre conciliar a vida pessoal e profissional.
Estudos indicam que, ao ritmo actual, serão precisos cerca de 100 anos para se alcançar uma efectiva igualdade de género. Mas o tema das quotas é sempre polémico, porque levanta a questão de se poder estar a sobrepor o género à competência. Como vê este tema e como acha que se pode acelerar esta tendência, para casos como o seu deixarem de ser excepção?
De facto, de acordo com a evolução do Índice da Igualdade de Género, publicado pelo “European Institute for Gender Equality”, ao ritmo de evolução recente, seriam precisas ainda algumas décadas para se atingir o objectivo da igualdade de género. Também de acordo com estudos daquela organização, até já publicados em 2021, continuam a persistir algumas barreiras importantes para se conseguir atingir este objectivo, que eu resumiria em três tópicos gerais:
1) A persistente desigualdade na assunção de responsabilidades e tarefas familiares e domésticas entre homens e mulheres: os dados mostram que ainda só um terço dos casais na União Europeia partilham igualmente as tarefas e responsabilidades familiares. Esta realidade leva ainda muitas mulheres a verem limitadas ou a autolimitarem as suas opções de carreira.
2) Em segundo lugar, a evidência revela que a ainda dominante cultura de horários muito longos ou pouco estruturados em certas profissões, bem como a falta de oportunidades, desincentivam as mulheres de participarem, ou de acederem a lugares de liderança.
3) E em terceiro lugar, persistem ainda ideias pré-concebidas e abordagens pouco criativas, que condicionam a forma como as mulheres são seleccionadas para funções de gestão e de decisão nas organizações.
Os três aspectos que acabei de identificar são de natureza essencialmente cultural, embora algumas políticas públicas possam certamente ajudar neste caminho, por exemplo no apoio à função parental de cuidador. Mas há certamente muito que as empresas, que os seus actuais líderes, podem e devem fazer para ajudar a desenraizar estas condicionantes culturais.
Gostava de deixar também uma nota positiva sobre este tema. Foi com enorme satisfação – e até emoção – que, em 15 de Fevereiro, recebi a notícia da nomeação da nigeriana Ngozi Okonjo Iweala para presidente da Organização Mundial do Comércio. A primeira mulher e a primeira africana a liderar esta tão relevante organização mundial multilateral.
É uma mulher notável, e que escreveu muito recentemente um livro, com Julia Gillard, designado “Women and Leadership: Real Lives, Real Lessons”, mostrando também o seu compromisso com este tema. Este é apenas mais um exemplo, que se seguiu a Christine Lagard na liderança do Fundo Monetário Internacional, ou a Ursula Van der Leyen, à frente da Comissão Europeia, entre muitos outros.
Nos últimos cinco anos, tem sido muito relevante o esforço e a evolução registada, ao nível dos governos e instituições públicas nacionais e supranacionais. A Comissão Europeia estabeleceu objectivos claros de obter 40% de representação de mulheres nos lugares de gestão intermédia a mais elevada. O parlamento europeu tem vindo a tomar medidas no mesmo sentido, que procuram garantir o equilíbrio de género nos governos, nas instituições públicas e nas listas eleitorais, nos Estados-membros. O bom exemplo dos governos e instituições públicas é certamente mais um movimento catalisador, demostrador e inspirador para o sector privado.
No mercado de capitais, e no que se refere às empresas cotadas, a pressão da sociedade civil que se transmite pelas decisões dos investidores está a transformar a composição dos órgãos de gestão das empresas cotadas. Acredito que a exigência quanto à transparência da informação e a pressão dos investidores, dos media e da sociedade civil em geral, vão contribuir decisivamente para acelerar este processo.
Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Março (123) da Human Resources, nas bancas.
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