Jaime Morais Sarmento: Beat 89. Ou como restaurar a paixão dos colaboradores

Em 2007, o Pine Cliffs Resort atingiu o melhor valor de sempre em termos de engagement e satisfação dos seus colaboradores, com 89% a afirmar sentir “paixão” pelo seu local de trabalho. É esse número que, hoje, Jaime Morais Sarmento, se propõe voltar a alcançar. E ultrapassar.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Os anos de crise, apesar de não terem sido dramáticos para o Pine Cliffs Resort, não deixaram de ser difíceis, com reflexos inegáveis no sentimento de pertença que existia nos colaboradores. Entretanto, houve ainda uma aquisição e fusão, trazendo nova cultura e novos processos. Volvidos alguns anos, a United Investments Portugal (UIP) – proprietária do Pine Cliffs Resort e, hoje, do Sheraton Cascais Resort – ainda não recuperou completamente a “paixão” das suas pessoas nem a cultura coesa. Esse foi o desafio que Jaime Morais Sarmento aceitou e que o fez regressar “à casa” onde já tinha estado dez anos. Para o efeito, definiu uma estratégia que passa por promover uma liderança mais efectiva e proactiva.

Assumiu a direcção de Recursos Humanos da UIP há cerca de seis meses, mas já tinha desempenhado essa mesma função há mais 20 anos no Pine Cliffs Resort. Foi também isso que o fez aceitar este desafio?
Teve influência, sim, pois significou regressar a um sítio onde fui bastante feliz durante dez anos e meio. Por outro lado, senti, numa série de pessoas, a vontade de que eu regressasse, e é uma enorme motivação saber que vamos ser bem recebidos.

A realidade, hoje, será bastante diferente. Passadas duas décadas, o que destacaria como as principais diferenças?
No resort, especificamente, desde logo a dimensão. E na UIP também, tendo, hoje, uma projecção diferente, para lá do Pine Cliffs Resort. Integra o Sheraton Cascais Resort, o Yotel Porto, que vai abrir em Abril, e há dois projectos em curso.

Esse crescimento acaba por ter um impacto significativo na gestão de pessoas…
Sim… Actualmente, em média, temos cerca de 600 pessoas por ano. E já não se trata só do Pine Cliffs por isso surgiu a necessidade de implementar uma cultura autónoma da UIP, em vez de ter a cultura dos operadores, ainda que essa tenha que ser respeitada. Com projectos noutras localidades, e com outras lideranças, é preciso moldá-las, para que as políticas e as práticas sejam transversais e coerentes.

Falámos das diferenças… e há alguma constante, após duas décadas?
A ligação dos colaboradores ao Pine Cliffs Resort, a paixão e a entrega que se nota nas pessoas. Houve um período difícil em que estes sentimentos podem ter sido abalados, mas o ADN continua lá, e esta parte emocional positiva faz com que tenham uma qualidade de trabalho fora do normal.

De forma mais genérica, como tem evoluído a Gestão de Recursos Humanos ao longo da sua carreira?
Esta área é, hoje, um mundo completamente diferente do que era em 1988, quando fui estagiar. Os Recursos Humanos eram vistos como um departamento meramente administrativo e, em muitos casos, nem sequer faziam o processamento salarial. Temas como desenvolvimento de pessoas, gestão de carreiras, inteligência emocional, bem-estar e felicidade eram utopia. E, sobretudo, era utopia os gestores de Recursos Humanos terem essas preocupações.

Actualmente, e fazendo estes temas, acredito, já parte da cultura da Gestão de Pessoas, o desafio que se coloca é assegurar que a evolução digital não vai relegar para segundo plano a gestão emocional. Por outro lado, conseguir olhar para a vertente analítica e conseguir interpretar os dados e aplicar os resultados ao negócio – inclusive influenciando as decisões, com base naquilo que é objectivo e quantificável – é fundamental e outro grande desafio.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Janeiro da Human Resources, nas bancas.