Por Joana Pita Negrão, People and Culture director da Dils
Foi num pequeno-almoço com vários líderes da área de Gestão de Pessoas que voltei a reforçar a importância e, sobretudo, a transversalidade do tema da “nova geração”. Não como tendência passageira, mas como uma mudança estrutural que está a redefinir a forma como trabalhamos e lideramos. Como trabalha esta geração? O que espera? O que a motiva? Que desafios nos coloca? Que oportunidades nos oferece?
Enquanto directora de People & Culture numa organização que recruta, entre outros, jovens talentos altamente qualificados e exigentes, e depois de muitos anos a trabalhar num contexto universitário, rodeada de milhares de estudantes, posso afirmar que não estamos perante uma geração que rejeita o trabalho. Estamos perante uma geração que rejeita modelos de trabalho que já não fazem sentido.
É fácil cair em rótulos: menos leais, mais impacientes, mais exigentes. Mas se adoptarmos outra perspectiva, percebemos que são também mais conscientes, mais atentos ao impacto social e ambiental das organizações, e mais exigentes quanto à coerência entre discurso e prática – o tão falado “walk the talk”. Procuram propósito, sustentabilidade, ética. Questionam estruturas hierárquicas rígidas e culturas de controlo. E, sim, valorizam o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Defendem o princípio de “trabalhar para viver e não viver para trabalhar”. Estarão errados? Ou estarão apenas a antecipar um modelo mais saudável e sustentável de relação com o trabalho?
Os dados ajudam-nos a enquadrar esta reflexão. O estudo da Merco sobre “Talento Universitário Portugal 2025”, que auscultou mais de mil universitários e recém-licenciados sobre as melhores empresas para trabalhar em Portugal, revela que, no top 3, surgem duas empresas tecnológicas. Não é coincidência. São organizações reconhecidas pela agilidade, flexibilidade, aposta na inovação, conciliação entre vida pessoal e profissional e oportunidades claras de desenvolvimento. Estes factores não são acessórios. São decisivos.
Outro survey aplicado a jovens profissionais nos primeiros anos de carreira confirma tendências semelhantes. A remuneração e os benefícios pouco competitivos continuam a ser o principal motivo de saída. Logo a seguir, surgem a falta de progressão e de oportunidades de crescimento e, de forma muito expressiva, a liderança. Curiosamente, quando questionados sobre o que mais valorizam numa primeira experiência profissional, a qualidade da liderança surge no topo. Isto diz-nos algo fundamental: não se trata apenas de quanto se paga, mas de como se lidera.
A possibilidade de aprendizagem contínua, uma cultura organizacional sólida e um ambiente de trabalho saudável e colaborativo são factores críticos na escolha do primeiro emprego. Mais do que um cargo, procuram um contexto onde possam crescer, errar, experimentar e evoluir. O desenvolvimento deixou de ser um “benefício” para passar a ser uma expectativa base.
Hoje, quando perguntamos o que mais valorizam, a resposta é clara: desenvolvimento, aprendizagem contínua e flexibilidade (seja de horário, de local ou de modelo de trabalho). E o que os mantém nas organizações? Perspectivas reais de crescimento, planos de carreira transparentes, feedback consistente, reconhecimento e uma remuneração justa e alinhada com o mercado.
Surge também um ponto essencial para as lideranças: será esta uma geração menos comprometida ou “selectivamente” mais comprometida? O compromisso é com projectos que fazem sentido, com líderes que inspiram, com culturas que respeitam a individualidade e promovem a inclusão. A lealdade já não é cega nem automática, é construída.
Para as organizações, o desafio não deve ser “como fidelizar a nova geração”, mas, sim, “como evoluir os seus modelos de gestão para responder a uma força de trabalho mais informada, mais exigente e mais consciente”. Isto implica rever práticas de liderança, flexibilizar estruturas, investir seriamente em desenvolvimento e, sobretudo, alinhar discurso e acção.
A oportunidade é enorme. Esta geração traz pensamento crítico, fluência digital, capacidade de adaptação e uma visão global do mundo. Se soubermos escutar, ajustar e co-construir, não estaremos apenas a responder às suas expectativas, estaremos a preparar as nossas organizações para o futuro. Talvez a verdadeira pergunta não seja se a nova geração está certa ou errada. Talvez a pergunta seja: estaremos nós preparados para acompanhar esta mudança?
Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
