O grande problema da pressa é o tempo que nos faz perder.
Por Joana Queiroz Ribeiro, directora de Pessoas e Organização da Fidelidade
“O tempo passa a correr.” De repente, já não estamos em 2025, é um novo ano e “nem demos pelo tempo a passar”. Atrevo-me a adivinhar que, confrontados com esta realidade, muitos de nós estarão a sentir a frustração por aquilo que queriam ter feito e ficou por fazer; outros estão já com a pressa de passar a papel a longa lista das suas intenções para 2026, e outros estarão a sentir-se frustrados e com pressa. Repete-se ano após ano e, durante o ano, mês após mês.
E, neste momento, os queridos leitores – sim, queridos, porque se me estiverem a ler, já merecem o título – estarão a perguntar-se por que carga de água vem esta senhora aborrecer-nos agora com isto, tendo eu tantas coisas urgentes para fazer.
Quero aproveitar este tempo em que, quero acreditar, ainda todos temos as nossas boas intenções na memória, para lembrar que o grande problema da pressa é o tempo que nos faz perder. Temos, nas organizações, muitos desafios pela frente, e se acreditamos de facto que humanizar é a prioridade, vivendo um contexto onde em velocidade cruzeiro estaremos em constante mudança e transformação, há que parar.
Parar para ganhar tempo. Parar para perceber o presente e definir estratégia com os olhos postos na visão, parar para alinhar equipas, parar para planear definindo prioridades, garantindo que fazemos o caminho sem pressa, mas com sentido de urgência. Tudo isto e, voltando à prioridade de humanizar, parar para ganhar a consciência de como estamos, cada um de nós, preparados, como indivíduos, para o que temos de liderar.
A agilidade que precisamos de trazer para o dia-a-dia nas organizações exige de todos um acompanhamento e conhecimento do mercado e uma proximidade grande dos clientes, implicando uma grande autonomia de todos na tomada de decisão e, por isso, uma responsabilização muito grande de todos. Para isso, é necessário criar confiança nas equipas e entre as equipas, o que pressupõe uma proximidade entre todos para que nos conheçamos e co-construamos essa confiança.
Tudo isto requer um esforço de tempo e atenção muito grande, porque acontece em organizações cada vez mais pressionadas pelos clientes, pelos fornecedores, claro, pelos accionistas. Organizações com pessoas muito diferentes entre si e que têm contextos pessoais diferentes – e, por isso, expectativas diferentes –, organizações que têm de aprender a resolver equações complexas com cada vez mais variáveis, no espaço de tempo mais curto possível.
O ritmo em que vivemos hoje exige de nós uma ginástica que parece impossível, porque para além das organizações, há um mundo lá fora, aquele que é o nosso mundo, sem o qual não somos nós, e por isso há que multiplicar o esforço para garantir que somos capazes de responder, antes de tudo, às exigências e pressões que acabamos por sentir, no acompanhamento que queremos fazer às nossas famílias, com todos os desafios que hoje em dia isso acarreta, no cuidado que queremos colocar nas nossas relações de amizade, na resposta que devemos dar aos compromissos sociais.
E, atrevo-me a acrescentar que, para além de tudo isto, ou se preferirem, antes de tudo isto, não deveríamos desvalorizar os nossos sonhos, devendo, assim, investir e ir atrás deles, para garantir que o todo ganha ainda mais sentido.
As solicitações são muitas e chegam-nos de todos os lados. Se não pararmos, se não fizermos um exercício de autoconsciência, se não pusermos as coisas em perspectiva e se não encontrarmos o equilíbrio, é grande a probabilidade de acabarmos o ano fritos, como “confessou” e partilhou publicamente um amigo meu.
Em Dezembro passado, recebi um convite, (uma generosidade enorme), eu e mais cerca de 20 pessoas de alguma forma ligadas à área de Recursos Humanos, para participar num programa – Horizon – que propunha exactamente que parássemos. Tinha duas intenções: que usufruíssemos e pudéssemos ganhar autoconsciência para decidir o caminho a seguir, e também ajudar, diria eu, a acrescentar a um programa que está já desenhado para líderes de topo.
Não partilho isto pela publicidade, porque tenho a certeza de que todos os participantes a vão fazer nas suas redes de influência. Falo para os CEO, administradores executivos, todos os gestores de topo, que tanto respeito por tudo aquilo que colocam de si ao serviço das organizações que lideram. Por isso mesmo, deixo-lhes um pedido: cuidem-se para poderem cuidar das pessoas das vossas equipas. Sejam o exemplo. Ouçam e deixem-se ir. “Parar pode não resolver nada, mas muda tudo.”
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
