Falta resiliência aos profissionais portugueses. E isso reflecte-se na produtividade e na motivação

O Rising Resilient Report que a Aon desenvolveu este ano sobre a resiliência das forças de trabalho revela que apenas 32% dos colaboradores das empresas são resilientes, ou seja, apenas esta percentagem da força de trabalho tem capacidade de se adaptar a situações adversas, de gerir o stress e de se manter motivada. Identifica também os principais desafios que as empresas enfrentam actualmente.

 

Por Sandra M. Pinto

 

A propósito dos resultados do Rising Resilient Report – que permitiu identificar a dificuldade dos colaboradores em adaptarem-se à mudança, gerirem o stress e manterem-se motivados, a Human Resources entrevistou, em exclusivo, Joana Valente Brito, senior associate, HR Solutions da Aon Portugal. Para além de as “descobertas” do estudo, apontou, com base nos resultados, novos caminhos para as organizações.

 

De acordo com o estudo da Aon, qual a resiliência dos profissionais portugueses?
De um modo geral, o que conseguimos apurar com o nosso estudo é que, ainda que os programas de bem-estar sejam cada vez mais difundidos nas empresas e continuem a crescer, e mesmo sabendo que cerca de 80% dos empregadores reconhece que esses programas são benéficos a longo prazo, o que é facto é que apenas 32% das forças de trabalho são efectivamente resilientes.

As organizações estão agora a sentir a importância imediata da saúde e do bem-estar no trabalho. É um tema que está no topo da agenda como nunca esteve. Mas é necessária uma estrutura que ligue este conjunto de recursos com as necessidades das pessoas e os capacite a partilhar responsabilidades e assumir o controlo sobre a sua própria saúde.

 

Esse resultado revela-se abaixo do expectável ?
O tópico da resiliência organizacional não é novo, tem vindo a ser discutido e na Aon já era matéria de estudo e preocupação. Subliminarmente, todos já falámos da importância de termos forças de trabalho resilientes, saudáveis e motivadas. O que tem vindo a acontecer, sobretudo em Portugal e em comparação com outros países da Europa, é um investimento que diria mais superficial e lento. Durante demasiado tempo, algumas organizações têm falado de resiliência sem proporcionar efectivamente um ambiente para os seus colaboradores prosperarem.

Como sabemos, 2020 foi um ano particularmente atípico e trouxe às empresas desafios adicionais não só de negócio, mas sobretudo no que se refere à gestão de pessoas e da sua saúde. Não menos importante, é importante reforçar que a resiliência exige uma cultura de autoconsciência e coresponsabilidade constantes, em que o empregador fornece ao colaborador as ferramentas necessárias que lhe permitam gerir a sua saúde e bem-estar, para que, em conjunto, consigam minimizar questões que variam desde condições crónicas de saúde, bem-estar financeiro, saúde mental, presentismo, entre outras. Todos estes factores não se trabalham “da noite para o dia”, carecem de planos estratégicos que podem inclusivamente durar dois a três anos.

Por estas razões, cremos que os números revelam uma necessidade de investimento clara neste tópico e ainda que não tivéssemos definido uma percentagem mínima, o nosso conhecimento do mercado diz-nos que estes valores são ainda abaixo do expectável.

 

Em que se reflete a falta de resiliência?
Em comparação com organizações que proactivamente têm apostado na resiliência das suas forças de trabalho, com investimentos significativos em iniciativas de cultura, comunicação, saúde e bem-estar customizadas a cada realidade, o desinvestimento na resiliência traduz-se em baixos níveis de produtividade, menor qualidade de trabalho, dificuldade em atrair e reter talento e, sobretudo, incapacidade em gerir a motivação dos colaboradores, que por si só pode gerar aumento das taxas de turnover, absentismo e presentismo.

Se quisermos ser mais concretos, um investimento robusto e customizado em saúde e bem-estar pode gerar: cerca de 37% mais produtividade, 37% mais motivação e 35% de aumento ao nível da performance da força de trabalho.
Por outro lado, a falta de resiliência também se traduz numa incapacidade do próprio colaborador em gerir e cuidar da sua própria saúde – o que nos conduz a uma reflexão mais profunda: quando falamos de resiliência organizacional não nos referimos, apenas, às ações da organização para com o colaborador, mas antes da união e capacitação mútua entre empregador e força de trabalho. Uma organização resiliente é aquela cujas forças de trabalho estão capacitadas para gerir de forma autónoma, e através das ferramentas disponibilizadas pela organização, a sua saúde e bem-estar.

Hoje sabemos que trabalhadores resilientes apresentam, de forma consistente, 50% mais probabilidade de obter melhorias na sua própria saúde e no seu comportamento/estilo de vida, como resultado directo das iniciativas de saúde e bem-estar promovidas nos seus locais de trabalho.

 

Adaptação a situações adversas, gestão de stress e capacidade de motivação, são estas três características essenciais para se ultrapassar esta fase que estamos a viver?
Em parte, sim. Essas são características ditas transversais. Não obstante, apurámos no nosso estudo que existem três principais indicadores de resiliência de uma força de trabalho: (1) a sensação e segurança no local de trabalho, (2) um forte sentimento de pertença à organização e (3) capacidade de adaptabilidade e motivação, absolutamente necessárias para que o colaborador atinja o seu máximo potencial. Acresce considerar que o investimento e consequente evolução dos programas de saúde e bem-estar com foco nos cinco pilares de bem-estar (físico, social emocional, financeiro e profissional), também contribuem para um aumento da resiliência organizacional.

 

Quais os maiores desafios que as empresas enfrentam ao nível da resiliência?
Sem dúvida sobressaem os tópicos da produtividade, atração e retenção de talento, mitigação do risco e gestão de pessoas. Se considerarmos a actual conjuntura, se uma organização pretende manter produtividade, reter talento, reduzir o risco, aumentar os níveis de produção e perceber quais são as reais necessidades dos seus colaboradores, terá necessariamente de trabalhar a resiliência. Com este investimento, vai contribuir para que os seus colaboradores se sintam motivados, satisfeitos com o trabalho que desempenham, capazes de atingir o seu potencial máximo e de cuidar da sua própria saúde, e sentirem-se confortáveis em partilhar eventuais problemas ou dificuldades que estejam a gerir.

 

E será fundamental haver boa comunicação entre empregador e colaborador…
Sim, não há estratégia organizacional que vingue sem comunicação. É crucial impulsionar o engagement dos colaboradores através dos canais internos de comunicação disponíveis, criando um ciclo de feedback regular e avaliação que permita à organização analisar as necessidades da sua força de trabalho com frequência. Em todo o mundo vemos organizações a transformar a sua forma de trabalhar, a comunicar que se preocupam e que pretendem colmatar as lacunas existentes, de forma a impulsionar a resiliência das suas forças de trabalho. O diálogo entre as organizações e as suas pessoas evoluiu significativamente nas últimas cinco décadas. O que começou com mudanças legislativas que obrigaram os empregadores a tomarem medidas para melhorar a saúde ocupacional a nível físico, agora expandiu-se para uma cultura de responsabilidade compartilhada entre colaborador e empregador, para apoiar o bem-estar em todas as suas facetas.
Por esta razão, importa incentivar uma abordagem que privilegia a conexão e comunicação claras entre liderança, visão e propósito, garantindo que o tema é valorizado pela gestão de topo e comunicado com transparência aos colaboradores.

 

Além da falta de resiliência, qual o impacto que o cenário de incerteza está a ter nos colaboradores?
A preparação para o inesperado parecia-nos impossível. Todavia, o nosso estudo indica que a capacidade de uma organização para responder às questões de saúde e segurança da pandemia esteve inteiramente ligada à abordagem que tinha a este respeito para com os seus colaboradores, no dia a dia. No momento em que o estudo foi realizado (início de março de 2020), a rapidez, a proatividade e a capacidade de resposta face à incerteza foram essenciais. Organizações em todo mundo receberam um aviso muito curto que, em grande escala, as obrigou a redesenhar e implementar práticas que viriam a mudar drasticamente o modo de trabalho, nomeadamente a necessidade de passar forças de trabalho inteiras para trabalho remoto. Nas principais indústrias onde o trabalho remoto era impossível, os empregadores foram solicitados a fazer o possível para minimizar ao máximo a propagação da doença e tomar todas as medidas necessárias. Todos estes factores impactaram drasticamente os colaboradores.

Para sermos concretos, o cenário de incerteza que ainda hoje vivemos conduz a elevados níveis de insegurança por parte dos colaboradores, dos quais 42% resultam do atual estado da economia mundial e 50% derivam de fatores controlados pelo empregador, como sejam: (1) stress no trabalho, (2) sentimento de que a empresa tem uma cultura de despedimento, (3) não congruência entre competências e trabalho desenvolvido, (4) incapacidade em lidar com a pressão e (5) incapacidade em partilhar as dificuldades do dia a dia.

 

Que soluções estão as empresas a adoptar?
Os resultados do nosso estudo revelaram que as organizações que não ofereciam iniciativas de saúde e bem-estar à sua força de trabalho tiveram dificuldade em garantir iniciativas básicas para controlar a propagação do vírus, assim como incentivar colaboradores doentes a ficar em casa ou aumentar os regimes de higienização das mãos, em comparação com outras organizações centradas nos colaboradores e que já haviam investido a este nível. Os empregadores que mais investem na saúde e bem-estar dos seus colaboradores têm maior probabilidade de tomar decisões mais impactantes e mais rápidas para garantir a segurança e o bem-estar da sua força de trabalho.

Do nosso ponto de vista, quanto mais a organização melhorar a experiência do colaborador, maior a probabilidade de colher os frutos desse investimento. Por isso, é crucial começar pela confiança. Não é fácil criar e desenvolver uma estratégia de pessoas que fomente a resiliência, como já tive oportunidade de partilhar, “da noite para o dia”. Por esta razão, têm de ser criadas as bases da confiança, que se fundam na consistência que a organização transmite à força de trabalho. É imperativo que as organizações sejam capazes de desenvolver uma abordagem consistente, transparente e percetível a todos os colaboradores e que, simultaneamente, lhes permita usufruir dos recursos que tem à sua disposição, considerando a sua individualidade e circunstâncias pessoais.

A par da confiança, a flexibilidade também impera, assim como um equilíbrio entre vida pessoal e profissional (tópico amplamente discutido nos últimos anos, mas que agora também ganhou uma importância maior). Um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional é a base de um mindset positivo, bem como de saúde mental e emocional.

 

Quais os benefícios que essas soluções podem trazer não só ao negócio, mas também à gestão de Recursos Humanos?
Quando falamos de resiliência nas organizações, o nosso objectivo é compreender, não só o papel da organização, mas igualmente de que forma os colaboradores podem contribuir, qual o papel que o bem-estar desempenha e qual a melhor forma de gerir e introduzir mudanças positivas ao nível do bem-estar das forças de trabalho. Não obstante, a implementação destes planos e estratégias vai para além da gestão de recursos humanos, que, apesar de absolutamente fundamental, e para que haja efectivamente sucesso, carece de ligação com as demais áreas, para que haja uma mudança na perceção e vivência do bem-estar na organização.

Antevemos, por um lado, que a gestão de recursos humanos beneficie de uma maior proximidade aos colaboradores, que lhe permitirá tomar decisões estratégicas cada vez mais alinhadas com as necessidades dos colaboradores. Por outro, acreditamos que cada vez mais se esbatam as barreiras entre recursos humanos e negócio, estando provado que o sucesso destes programas beneficia de uma clara articulação entre ambos.

 

A implementação desses benefícios está a resultar? 
Para que haja sucesso, cada organização deve garantir o ambiente certo para desenvolver a resiliência da sua força de trabalho e isso significa, como já tivemos oportunidade de ver, de fazer convergir os 5 pilares do bem-estar com as lideranças, a missão e a visão de cada negócio. Aliado a estes fatores, garantir que a comunicação é transparente e que existem medidas de medição e avaliação da adesão é fundamental. Acreditamos que ainda seja cedo para avaliar a extensão das medidas tomadas, mas sabemos que, de um modo geral, os empregadores têm feito um esforço para melhor adaptar os benefícios e iniciativas disponíveis a todos os colaboradores.

Todavia, os dados do nosso estudo permitiram identificar uma lacuna consistente entre a percepção dos colaboradores sobre os benefícios que lhes são disponibilizados e o que as lideranças afirmam disponibilizar. Enquanto apenas 13% dos empregadores afirmaram não oferecer iniciativas relacionadas com hábitos de vida saudável, cerca de 43% dos colaboradores afirmou que a sua organização não lhes disponibiliza qualquer tipo de apoio nessa área. Mais uma vez, apercebemo-nos de que a comunicação era um dos maiores desafios para a eficácia deste tipo de programas e iniciativas. Na verdade, o nosso estudo permitiu concluir que grande parte das organizações geralmente oferece, em média, o dobro das iniciativas que os colaboradores consideram ter efetivamente acesso.

Os benefícios de uma força de trabalho resiliente são consistentemente superiores ao de uma força de trabalho não resiliente, quer para as organizações (por exemplo, elevada percepção do estado de saúde, vontade em permanecer na organização, considerar o atual empregador moderno e sentir-se motivado) quer para os colaboradores (maiores níveis de energia, confiança, concentração, motivação, satisfação e entusiasmo com o trabalho). Acresce considerar os 10 factores identificados no nosso estudo como sendo os mais valorizados pelos colaboradores, no que respeita a iniciativas de saúde e bem-estar: (1) encorajar comportamentos de saúde positivos, (2) proteger a saúde física, (3) garantir clareza e propósito, (4) trabalhar com compaixão e envolver a comunidade, (5) apoiar a saúde mental dos colaboradores, (6) promover competências de adaptabilidade, (7) partilhar responsabilidade e controlo, (8) desenvolver segurança financeira, (9) abraçar a inclusão e (10) compreender e gerir as expectativas dos colaboradores.

 

Que mais podem as organizações fazer?
Não existe uma abordagem dita one-size-fits-all quando falamos em desenvolver uma estratégia centrada no colaborador, que tenha em conta a diversidade. Não obstante, as adaptações às iniciativas de saúde e bem-estar podem ser realizadas num espectro mais abrangente tendo por base 4 níveis: (1) a organização (como podemos garantir o bem-estar dos nossos colaboradores refletindo o propósito e visão da nossa organização); (2) o país (qual o apoio do Estado e de que forma a cultura de cada país influencia a perceção do que é a saúde e o bem-estar); (3) o escritório (qual a cultura da organização e de forma poderá promover um mindset positivo e alinhado com a sua estratégia, missão e visão); e (4) o indivíduo (garantir que abrangem todos os colaboradores, que são flexíveis e os apoiam na gestão da sua própria saúde).

 

De que forma se desenvolveu o estudo?
Este estudo foi desenvolvido em 2020 com base em pesquisas e entrevistas exclusivas conduzidas pela Aon a vários líderes e consultores organizacionais, atualmente responsáveis por desenvolver e readaptar iniciativas de saúde e bem-estar no trabalho. Os nossos dados foram recolhidos em março de 2020 no decorrer da pandemia mundial por coronavírus (COVID-19). Foram inquiridos cerca de 500 participantes por país, sendo que cerca de 20% de cada amostra corresponde a decisores séniores (senior decision makers) e os restantes 80% correspondem a colaboradores.

 

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