José Luís Carvalho, CUF: No trust… ou trust more?

Fala-se muito na necessidade de proteger as respectivas empresas de abusos dos colaboradores. Mas e na necessidade de confiar? Qual o risco, para as empresas, de não confiar nas pessoas? 

Por José Luís Carvalho, director de Gestão de Pessoas da CUF

Escrevo estas linhas depois de ter assistido, numa conferência, à partilha do CEO de uma empresa de cibersegurança. Nessa partilha, ele referiu que os produtos que desenvolve têm uma matriz, um conceito por detrás que é “no trust”. Por defeito, desconfiam de todos, mesmo todos, os que tentam aceder às ferramentas e aos programas informáticos.

Neste contexto, da segurança informática, com todos os ataques e impactos de que ouvimos falar, percebi bem a ideia, mas lembrei-me de fazer uma viagem até à Gestão de Pessoas e ao conceito de “no trust”.

Não é raro ouvirmos profissionais de Recursos Humanos (RH) falarem sobre a necessidade de proteger as respectivas empresas, sobre abusos dos colaboradores, sobre a necessidade de controlo total ou até sobre a necessidade de formalizar tudo e mais alguma coisa para o caso de…

E se mudássemos esta mentalidade de “no trust” para “trust more”? Segundo os últimos dados, Portugal está em pleno emprego e há uma grande escassez de talento, tanto em quantidade como em qualidade, com a necessidade de requalificação e o advento da inteligência artificial (IA).

Estamos, na minha opinião, no contexto ideal para realmente confiarmos nas nossas pessoas e evoluirmos de um conceito de no trust ou trust mínimo para uma lógica de parceria, com crescimento e desenvolvimento das organizações e das suas pessoas.

A minha experiência, ao longo desta jornada como responsável de RH, mostra-me que os riscos são incomparavelmente inferiores aos riscos de segurança informática.

Como em tudo na gestão, temos de encontrar o equilíbrio e temos de pensar que, ao implementarmos os processos de controlo para encontrarmos um prevaricador, provavelmente estamos a complicar e a burocratizar a vida a muitos colaboradores. Chama-se “gerir trade-offs”, e esta é a principal missão das lideranças e dos Recursos Humanos.

Alguns exemplos deste controlo prendem-se com riscos de compliance, de permanência de situações onde queremos flexibilidade ou até de receios em relação ao futuro do negócio.

Tudo compreensível, mas que nos leva a este sentimento de desconfiança e que, o que considero poder ter um impacto muito negativo, pode levar a um efeito boomerang, isto é, pode levar a que as pessoas também desconfiem das lideranças ou dos Recursos Humanos.

Como nunca estamos numa folha em branco, mas sim num comboio em alta velocidade, esta transformação pode ser mais faseada, onde será crucial trabalhar com as lideranças e reforçar o tema da autonomia, mas onde a visão do futuro entre uma empresa e as suas pessoas terá de ser de total confiança.

Como ouvi o professor Miguel Pina e Cunha dizer, todos temos três “lugares”: o primeiro “lugar” da família, o segundo “lugar” do nosso trabalho e um terceiro “lugar” onde devemos ter o nosso momento de reflexão e paragem.

Este segundo “lugar” tem de ser, tal como o primeiro, um lugar de desenvolvimento, de crescimento e de alinhamento, que só se consegue com confiança entre todos.

Este é um grande desafio para as direcções de Recursos Humanos e que envolverá mudança de mentalidades e de cultura.

Vamos a isso?

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources, nas bancas.