Por Paulo Miguel Martins, professor da AESE Business School e investigador nas áreas de Cinema, História, Comunicação e Mass Media

Na II Guerra Mundial, há várias batalhas decisivas e o “Dia D”, o desembarque na Normandia, em França, é uma delas, pois vai permitir aos americanos, ingleses e seus aliados atacarem as tropas nazis de Hitler por terra, até à Alemanha.

A narrativa baseia-se em factos reais, acontecidos nos bastidores, em vésperas do Dia D, quando tudo já está preparado. Milhares e milhares de soldados, equipamentos,carros de combate, aviões e toda a logística para alimentar tantos estão só à espera de saber em que dia exacto irão  desembarcar e dar início à invasão. Cada dia que passa aumenta a pressão para que não se atrase mais a operação. O cansaço acumulado “por não fazer nada” e o “estar à espera” provocam desânimo que afectam o moral das tropas.

O general Eisenhower é o comandante chefe. Ele tem de decidir, apoiado nos outros membros do seu “quartel-general”, no qual tem um peso especial a figura do general inglês Montgomery. Tudo aponta para que o dia D seja a 5 de Julho de 1944. No entanto, há dúvidas sobre a meteorologia. Haverá nuvens e chuva, impedindo os aviões de ver o inimigo e de poderem destruir os bunkers alemães que defendiam as praias? Os soldados teriam ondas altas que os fizessem “perder o pé” ao saírem das lanchas?

Aparece então um inglês, considerado por Churchill como o melhor “expert”em questões meteorológicas. Chega ao “quartel-general” e dá-se conta de que as decisões sobre as condições atmosféricas são tomadas por um oficial americano, que só analisa dados passados, seguindo probabilidades estatísticas que se vão repetindo. Depois, aplica o que aconteceu em previsões futuras. Pela sua investigação, o dia 5 de Julho é oportuno.

O oficial inglês tem outra abordagem. Pede de imediato dados actualizados para os dias 3 e 4. Solicita isso a muitos pontos geográficos europeus e não só. Quer dados efectivos para ter uma visão global dos ventos, nuvens, pressões atmosféricas e de como evoluem os seus movimentos. Além disso, pede que essa informação vá sendo actualizada e chega ao pormenor de querer saber quem é a pessoa que em determinado ponto está a recolher esse conteúdo. Então, pela sua análise, chega à conclusão de que no dia 5 haverá tempestades e o melhor será adiar tudo para o dia 6.

Sabe que essa decisão terá oposição do quartel-general e do seu colega meteorologista americano. Mas assume a sua posição e dá-nos a todos uma lição: fundamentar uma decisão em dados concretos, mensuráveis e actualizados fortalece a proposta de qualquer solução. Neste caso, explica até que fazer previsões em estatísticas passadas implica sempre escolher os casos que servem a sua posição. No entanto, não quer “humilhar” quem se lhe opõe.

Para a sua proposta final, pede a opinião do seu colega. Nunca deixa em dúvida quem manda e de quem é a responsabilidade última, mas quer valorizar o outro e contar com ele. Sabe que só bem unidos se pode ganhar qualquer batalha. E este é mais um bom exemplo disso mesmo.

Este artigo foi publicado na edição de Julho (nº. 187) da Human Resources.