Por Catarina Quintela, director of Corporate Solutions na Porto Business School
O trabalho híbrido tornou-se uma realidade incontornável, mas a discussão sobre o seu impacto continua longe de estar resolvida. Por um lado, há quem veja este modelo de uma forma positiva, capaz de promover maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, bem como maior produtividade. Por outro, há um desconforto crescente nas empresas, que tentam, muitas vezes sem sucesso, recuperar a dinâmica anterior.
No centro desta discussão há constatação pragmática: quem sempre trabalhou bem, entrega resultados independentemente de onde está. O mesmo se aplica a quem já demonstrava menor produtividade e envolvimento com o trabalho. O trabalho remoto não criou esta diferença — apenas a tornou mais visível. Para os líderes, este é o verdadeiro desafio. O problema não está na localização, mas na capacidade de envolver, medir e orientar equipas de forma eficaz, garantindo que a flexibilidade não compromete o desempenho.
Muitas empresas estão agora a tentar reverter o modelo de trabalho, mas encontram resistência. Sentem que há uma perda de cultura evidente, resultado da redução do contacto diário, das conversas espontâneas nos encontros de corredor e da vivência da identidade organizacional. A dificuldade em atrair e reter talento também se tornou um fator determinante para atrair e comprometer o talento. O mercado já não vê o teletrabalho como um benefício, mas como um standard, e obrigar as equipas a um regresso integral ao escritório pode ter o efeito contrário ao pretendido: um aumento da rotatividade e uma quebra no compromisso.
Parte do problema está na confusão entre teletrabalho e flexibilidade. Muitas empresas implementaram o modelo híbrido sem definir regras claras, criando um ambiente onde cada colaborador interpreta a política à sua maneira. Flexibilidade não significa ausência de estrutura, nem flexibilidade de horário e cabe às lideranças estabelecer diretrizes que garantam equilíbrio entre a autonomia individual e as necessidades do negócio. A clareza é essencial: se os colaboradores não compreendem o que se espera deles, a empresa corre o risco de ver a produtividade e o espírito de equipa deteriorarem-se.
Outro fator crítico é a perceção do papel do escritório. Para alguns, este continua a ser um local essencial de colaboração e inovação. Para outros, representa apenas um regresso a deslocações desnecessárias e a um modelo ultrapassado. O desafio das organizações é transformar o escritório num espaço com propósito, onde a presença faz sentido e não é imposta. Obrigar equipas a comparecer sem um objetivo claro apenas reforça a resistência ao modelo presencial e reforça o presenteísmo.
A comunicação no modelo híbrido também exige adaptação. As lideranças precisam de ser mais intencionais na forma como interagem com as equipas, garantindo que todos se sentem incluídos e alinhados, independentemente do local de trabalho. A proximidade já não pode depender da casualidade e tem de ser construída através de processos bem definidos, de reuniões eficazes e de momentos estruturados de partilha. Sem isso, corre-se o risco de criar uma cultura de informação assimétrica, onde quem está fisicamente presente tem mais acesso a oportunidades e decisões.
Sabemos que a solução não passa por voltar ao modelo 100% presencial, mas por encontrar um novo ponto de equilíbrio. Para os líderes, isso significa adaptar a forma como comunicam, medem desempenho e constroem uma cultura de compromisso e accountability. Paralelamente, passa por criar momentos de interação intencional, manter uma gestão de proximidade e garantir que as equipas se sentem ligadas ao propósito e aos objetivos da empresa.
O trabalho híbrido provocou uma mudança estrutural no mercado de trabalho, e as empresas que tentam resistir a essa transformação correm o risco de ficar para trás. O verdadeiro desafio da liderança não é decidir entre teletrabalho ou trabalho presencial, mas sim garantir que, independentemente do formato, as pessoas continuam motivadas, produtivas e alinhadas com a estratégia da organização.
O trabalho híbrido pode ter vindo para ficar, mas o seu sucesso depende da capacidade das empresas de abandonar a nostalgia do modelo presencial e focar-se no essencial: a entrega de valor. O escritório deve ser visto como um espaço de colaboração, onde a presença faz sentido e não é imposta. O desafio é aprender a liderar de forma mais eficaz neste novo cenário.
