Líderes da Microsoft e da Randstad revelam quais as prioridades em tempos de crise (com vídeo)

RE(TALK)

Paula Panarra, directora-geral em Portugal da gigante tecnológica Microsoft, e José Miguel Leoanardo, líder da empresa que é o terceiro maior empregador privado no nosso país, partilharam, em directo, como têm gerido esta crise e as prioridades que assumiram, sem deixar de fora os desafios que enfrentam.

O desafio lançado nesta re(talk)#6 – iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources – foi o de perceber como se lidera em tempos de crise. É preciso acalmar, comunicar, tomar decisões difíceis, mas como se suporta o líder e que competências emergem como fundamentais? Qual o seu papel?  Paula Panarra e José Miguel Leonardo, partilharam as suas perspectivas e experiências sobre este tema, numa conversa moderada por Ana Leonor Martins, directora de Redacção da Human Resources

Ao contrário do que se passa com outras empresas, a questão da flexibilidade não é nova para a Microsoft, mas a verdade é que vivemos hoje uma situação de excepção, a nível mundial, por isso os desafios são muito mais abrangentes que os meramente tecnológicos. Paula Panara revela o que assumiu como prioritário, sendo que reconhecer que, porque já tinham o trabalho flexível como prática, «não foi difícil do ponto de vista da infraestrurura colocar as pessoas em casa». Assim, para a Microsoft a primeira prioridade passou por criar as condições de bem-estar emocional numa situação em que as pessoas estão em casa, com o resto da família. «Esta é uma situação nova que requer uma maior proximidade e comunicação, pelo que criámos momentos de partilha como os cafés virtuais, ou as reuniões semanais, respeitado as circunstâncias de cada pessoa.»

A segunda prioridade foi assegurar que todos os clientes que queriam passar para um modelo de trabalho remoto tinham da parte da Microsoft toda a ajuda e suporte para que isso acontecesse da melhor maneira possível.

Na Randstad a prioridade passou por criar todas as condições de protecção para as pessoas, tanto para os colaboradores internos como os muitos milhares de colaboradores que a empresa tem colocados a trabalhar em clientes. Para José Miguel Leonardo, o segredo foi conseguirem antecipar algumas das situações que posteriormente vieram efectivamente a acontecer. «A vantagem de sermos uma empresa global reside no facto de acompanharmos muito atentamente tudo o que se passa no mundo e foi o que fizemos com a pandemia. Percebemos logo o que se estava a passar na China, onde temos operações de relevo, mas sempre com a esperança de que nada daquilo chegasse até nós. Mas, à medida que o tempo foi passando, percebemos que se estava a formar um tsumani que iria também atingir Portugal e a Europa.»

Começaram por por as pessoas a trabalhar remotamente, «algo que já era uma prática regular na empresa» e por isso, tecnologicamente, já tinham a infraestrutura. «O passo seguinte foi aplicá-la de uma maneira bastante mais versátil e abrangente.» Simultaneamente, a Randstad começou a mudar processos de trabalho, como aconteceu com a realização de entrevista remotas através de uma plataforma já existente, mas até agora relativamente pouco utilizada. A preocupação «foi, é e será, o bem-estar das pessoas», garante o CEO.

Quer a Microsoft, quer a Randstad, sendo multinacionais, tinham obviamente planos de contingência, mas os seus responsáveis a admitem que este cenário era difícil de prever. No caso da Microsoft, «esses planos existiam, tanto a nível local como global, e até assumiam que podia acontecer uma circunstância em que as instalações físicas não pudessem ser utilizadas, obrigando a deslocalizar todas as pessoas para casa, tal como acontece agora, mas o que não estava escrito em lado nenhum é que esta situação pudesse acontecer em simultâneo em todo o mundo, afectando de forma transversal sectores, instituições, serviços públicos, escolas, empresas e geografias», faz notar Paula Panarra.

Também a Randstad tem um manual de crise, mas a situação tal como hoje se nos apresenta, não estava lá retratada. «Apesar de já termos assistido à ocorrência de outras pandemias, a verdade é que nenhuma ganhou os contornos da actual», reconhece José Miguel Leonardo. «Tudo ocorreu com uma enorme velocidade, deixando pouco tempo para reagir ou antecipar. Mas a tecnologia permitiu aproximar as pessoas, pelo que temos de estar agradecidos à evolução que a humanidade vem fazendo nesse sentido. Esperemos que essa mesma capacidade de desenvolvimento aconteça rapidamente em termos de encontrar uma vacina, pois vamos voltar a uma nova normalidade e o vírus vai continuar a andar por aí.»

As competências fundamentais que os líderes devem ter

O tema da liderança e da necessidade de os líderes desenvolverem novas competências não é novo, mas hoje ganha contornos de maior relevância. Na visão de Paula Panarra, a grande diferença é que numa situação como esta os lideres estão a gerir e a liderar a organização vivendo ao mesmo tempo, e com as mesmas vulnerabilidades, que atingem todos os seus colaboradores. «Uma das coisas que se espera de um líder nesta altura é que tenha calma e transparência, sobretudo ao nível da comunicação das iniciativas que estão a ser tomadas e que podem impactar a vida da organização.»

Para a directora-geral da Microsoft Portugal a empatia é, muito provavelmente, característica mais importante que os lideres devem possuir neste momento. «Estar próximo e ter a consciência de que cada um dos nossos colaboradores tem uma situação diferente da do outro é essencial. A empatia é fundamental para manter a proximidade, mas também para assegurar a energia necessária para ultrapassar este momento, que também tem de se transformar em momento de inspiração», sublinha. «Há a necessidade de acontecer um enfoque maior no propósito das organizações de modo a viver o que se segue nas próximas semanas, mas projectando o futuro e o regresso a uma nova normalidade, diferente daquela que tínhamos antes da pandemia.»

Já o CEO da Randstad Portugal olha para a liderança neste momento em duas dimensões: a liderança individual e a liderança colectiva. «Na primeira, o que vivemos é um momento único. Temos de colocar uma grande genuinidade no trabalho que fazemos. O líder tem de ser genuíno e estar próximo das pessoas. Apesar de estarmos hoje num mundo muito virtual, temos de estar presentes.» O resultado desta postura leva a que, na Randstad, se vivam hoje muitos mais momentos em conjunto, algo que antes não era possível devido às rotinas diárias de cada um. «Criei um café virtual para o qual convido algumas pessoas da organização, com o simples intuito de lhes perguntar como estão e como estão as suas equipas. Esta proximidade é, de facto, muito importante.» Hoje, «os líderes são chamados a um nível de performance que é facilmente medível por toda a gente dentro da organização», destaca José Miguel Leonardo. «Não há nada como ser genuíno e sermos nós próprios, pois esta situação é também uma excelente oportunidade de irmos “afinando” progressivamente o nosso perfil de liderança e a nossa capacidade de liderar.»

Relativamente à liderança colectiva, importa perceber que há valores que se devem sobrepor aos valores tradicionais da gestão de uma organização, defende ainda. «Há coisas que não podemos permitir que aconteçam, como colocar o lucro ou uma performance acima da necessidade de proteger as pessoas. Primeiro há que tomar a acção necessária para proteger as pessoas, mesmo se com isso implique a perda de alguma rentabilidade ou algum prejuízo temporário, pois tudo isso é secundário perante a necessidade de salvaguarda da integridade física e da saúde de todas as pessoas, de dentro ou fara da organização.»

Ao mesmo tempo, José Miguel Leonardo defende que é preciso estar mais disponível para a sociedade. «Há certas características que temos e que são inatas, pois são adquiridas diariamente pela natureza do nosso trabalho, e que devemos trazer para a sociedade e, com isso, ajudar a que toda a sociedade possa beneficiar com isso.»

Paula Panarra  concorda e acrescenta que é importante reter o que de melhor esta situação trouxe para, «no futuro, continuarmos num passo mais acelerado para a recuperação da nossa economia».

Igualmente importante, e porque os líderes máximos sozinhos pouco conseguirão, é quem suporta o líder. Será que as áreas de suporte mudaram com a crise, será que umas ganharam relevância em detrimento de outras?

À semelhança do que se passa na Randstad, também a Microsoft tem um gabinete de crise que reúne diariamente. «Numa situação como esta, a Gestão de Pessoas é fundamental, mas também toda a área de Comunicação, pelo que seja ela interna ou externa tem de ser efectivamente consistente», afirma Paula Panarra. «Ser o mais transparente possível é fundamental para a confiança, quer da organização e dos colaboradores, quer dos clientes e dos parceiros. É fundamental para o líder ter o máximo de informações trazidas pelas diferentes equipas para que possa tomar as melhores decisões.»

Para o CEO Randstad é muito difícil destacar uma área em concreto. «A complexidade das nossas operações envolve tanta gente, cerca de 30 mil pessoas, que tivemos de reinventar um pouco a nossa forma de trabalhar e isto exigiu muito de todas as pessoas de todas as áreas.»

A retoma

Com o início da retoma, que se espera para breve, é preciso perceber prioridades e factores fundamentais. Na opinião de Paula Panarra, a flexibilidade, que já foi necessária nestas semanas, vai ser fundamental à medida que vamos continuando neste novo normal. «Todos concluímos que isto é uma maratona, e que vamos tendo etapas diferentes ao longo do percurso. É preciso manter a flexibilidade na abordagem dos temas, e fazê-lo de formas diferentes, dependendo das necessidades e da procura que vai surgindo, ao mesmo tempo em que importa manter a transformação que aconteceu ao nível dos processos e da digitalização iniciados com esta situação.»

José Miguel Leonardo acredita que nada ficará como antes. «Houve muita aprendizagem durante este processo. Agora temos de nos reinventar continuamente, fazendo tudo com maior audácia e assumindo mais riscos, mas não tenho dúvidas de que sairemos reforçados desta situação.»

re(Veja) na íntegra:

Texto: Sandra M. Pinto