Por Carlos Courelas, director de Recursos Humanos na Servier Portugal
Historicamente, envelhecer tem sido sinónimo de declínio, sobretudo no mundo do trabalho, onde o envelhecimento se traduziu numa lógica simples: o trabalhador acumula experiência até certa idade, a partir da qual cede o lugar aos mais jovens. No entanto, o aumento da esperança de vida, com tudo o que isso significa em termos de impacto nos sistemas sociais, exige que as organizações comecem a olhar para esta questão com novos olhos.
A transformação demográfica a que temos vindo a assistir não é uma ameaça disfarçada de estatística. É, acima de tudo, um sinal e uma consequência do progresso e dos avanços feitos na área da ciência e da medicina. Vivemos mais anos, com mais saúde e, em muitos casos, com mais capacidade funcional do que as gerações anteriores. De facto, estudos recentes sugerem que os 70 anos de hoje correspondem, em termos de desempenho físico e cognitivo, aos 50 de há duas décadas. O que significa que o problema não está na longevidade em si, mas no facto de a continuarmos a abordar da mesma forma que o fazíamos para uma realidade que mudou profundamente.
Portugal encontra-se entre os países mais envelhecidos da Europa. A contracção da população activa, um facto inquestionável, é estrutural e progressiva, traduzindo-se numa redução do número de trabalhadores, o que, por sua vez, significa menor capacidade produtiva, menor dinamismo ao nível da inovação e uma pressão crescente sobre sistemas de protecção social, que foram desenhados para uma pirâmide demográfica que, entretanto, se inverteu.
O cenário está traçado sem que haja uma forma simples ou popular de lhe dar resposta. Há várias ferramentas que têm sido usadas com esse propósito, como a imigração, que pode atenuar os problemas, ainda que sem os resolver; ou a inteligência artificial, com a sua promessa de transformar processos, que não vai, no entanto, ser capaz de substituir integralmente o julgamento humano, podendo mesmo valorizar competências que se desenvolvem com a experiência: a capacidade de contextualizar, de liderar, de criar sentido em ambientes complexos.
É, então, na longevidade que reside uma oportunidade que não temos sido capazes de aproveitar, sobretudo no que diz respeito à área de Recursos Humanos. A investigação disponível não sustenta a ideia de que a produtividade declina com a idade, ainda que as organizações e os próprios profissionais tendam a agir como se assim fosse, uma percepção que se torna, ela própria, um obstáculo.
O que sabemos é que equipas compostas por pessoas de várias gerações apresentam desempenhos superiores às equipas homogéneas. E que a experiência acumulada, a maturidade emocional e a visão estratégica são activos que se constroem ao longo do tempo e que têm valor real nas organizações. O que falta, na maior parte dos casos, não é talento, mas a arquitectura organizacional que permite que este seja aproveitado.
É preciso, cada vez mais, pensar as carreiras como trajectórias com ritmos variáveis, compostas por fases: as de maior intensidade, as de consolidação e aquelas que dão espaço para a transmissão de conhecimento e para a reinvenção. A formação contínua tem de deixar de ser um privilégio dos jovens e passar a ser um processo que acompanha toda a vida profissional, adaptado às necessidades de cada fase. E as culturas organizacionais terão de evoluir para garantir que autonomia, segurança psicológica e qualidade relacional deixem de ser excepções. Também se mudarão os paradigmas na forma como gerirmos a fase final de carreira e as alterações do contrato psicológico, ao passarmos de um modelo de saídas antecipadas para a de extensão da vida activa.
A questão que se coloca não é se vamos trabalhar mais anos. Essa resposta já está dada pela demografia. A questão em causa é se vamos conseguir repensar o trabalho para que os anos adicionais sejam produtivos, tenham propósito e sejam sustentáveis, não só para as pessoas, mas para as organizações.
A longevidade pode ser um peso e é-o para muitos. Mas há outras formas de olhar para esta realidade que, para quem a souber ver como um recurso, pode ser exactamente o contrário: uma vantagem estratégica que ainda está, em grande medida, por explorar.
