Luísa Ramos, Sport Lisboa e Benfica: Gerir a paixão por um clube fora das quatro linhas

Se o Sport Lisboa e Benfica dispensa apresentações na vertente desportiva, o mesmo não é tão linear no contexto empresarial. Poucos farão ideia da estrutura por detrás do clube desportivo. Menos ainda do trabalho feito no âmbito da Gestão de Pessoas, que evoluiu de payroll puro para uma política integrada premiada pela sua excelência.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Entre a Sports Area e a Corporate Area, são cerca de dois mil os colaboradores que integram o Grupo Sport Lisboa e Benfica, um universo onde todos partilham o “amor à camisola”, mas que tem de ser gerido de forma profissional. Luísa Ramos lidera a Gestão de Pessoas há mais de duas décadas e garante que o alinhamento com a administração é total, existindo, «por um lado, uma clara estratégia de investimento no desenvolvimento do capital humano e, por outro, uma total liberdade e autonomia» para criar, implementar, reinventar e ser disruptivo. Os resultados estão à vista: o primeiro lugar no estudo de clima organizacional Índice da Excelência 2020, na categoria grandes empresas.

E nem só da notoriedade – e paixão – associada à marca Benfica se faz a sua atractividade enquanto empregador. Luísa Ramos destaca a oportunidade de trabalhar num ambiente colaborativo, com responsabilidades e em projectos desafiantes, sabendo que o seu contributo tem um propósito que culminará num bem maior: o sucesso desportivo. E quando isso não acontece? A resposta surge inequívoca: «Olhamos para o dia seguinte com determinação, resiliência e um forte sentido de colectivo.»

Quando se fala em Sport Lisboa e Benfica (SLB), a grande maioria associa a um clube de futebol – ou a um clube desportivo –, mas não a uma empresa. No entanto é também disso que se trata…
O Grupo Benfica é um clube onde se mistura a paixão e a razão. Se, por um lado, todos partilhamos o amor que temos pelo nosso Benfica, simultaneamente devemos gerir este universo de forma profissional, como se faz numa grande empresa.

Actualmente, o Grupo é constituído por 13 empresas. Abrangemos actividades tão diversas como a prática desportiva, um canal de televisão, o sector de Saúde, Seguros, Gestão de Infraestruturas e Instalações ou a Responsabilidade Social, através da nossa Fundação.

O crescimento nos últimos anos levou a que o nosso modelo de governo tenha sido revisto em Julho de 2019, integrando agora duas macroareas: a Sports Area, que engloba todas as actividades desportivas e a estrutura de suporte na vertente saúde e performance dos nossos atletas, e a Corporate Area, que integra o Negócio – Marketing & Sales –, o General & Administration – reúne todas as direcções de suporte com actuação transversal ao Grupo – e as Infrastructures & Facilities Services.

Todas estas áreas movimentam cerca de dois mil colaboradores, desde aqueles que têm um contrato de trabalho normal até aos observadores que desempenham, muitas vezes, as suas funções de forma semigraciosa.

A área de Gestão de Pessoas tem sofrido uma grande evolução e investimento nos últimos anos. Ressalvando-se que esta gestão não inclui as equipas desportivas, qual tem sido o foco dessa evolução e qual a importância estratégica que assume no “negócio”?
O nosso foco é nunca estagnar e desafiarmo-nos constantemente a sair da zona de conforto. Temos tido, ao longo do tempo, um total alinhamento por parte da administração do Grupo na forma de encarar o posicionamento da Gestão de Pessoas. Existe, por um lado, uma clara estratégia de investimento no desenvolvimento do capital humano e, por outro, uma total liberdade e autonomia para criarmos, implementarmos, reinventarmos, sermos disruptivos.

E os frutos já estão à vista, tendo o SLB sido o vencedor do Índice da Excelência 2020, na categoria grandes empresas, alcançando ainda o prémio sectorial de Hotelaria, Turismo, Desporto e Ensino. O que considera ter sido fundamental para esta distinção?
Em primeiro lugar, o engagement dos colaboradores com a dinâmica da nossa organização e na forma como vivem e respiram Benfica. Tivemos uma taxa de participação de 95%, o que é bem ilustrativo da valorização que as nossas pessoas atribuem à sua actuação e ao contexto em que se inserem. Destacaria, por outro lado, a confiança nos nossos líderes, na forma como lidam com os desafios, envolvem as pessoas e as mobilizam. Por último, uma consolidação das nossas práticas de trabalho, nomeadamente nas vertentes de Comunicação Interna, Inovação, Transformação Digital e Bem-Estar.

De acordo com o estudo, quais as áreas onde ainda há um maior caminho a percorrer neste âmbito?
Temos espaço para melhorar em dimensões que são as que, por regra, reúnem menor satisfação por parte dos colaboradores de uma forma geral, e que são também aquelas que, olhando para os resultados em termos de benchmark, são as menos cotadas: a excelência na Gestão de Pessoas, atravessando variáveis como o desenvolvimento de competências e a gestão de talentos. Temos vindo a centrar a nossa actuação em programas de desenvolvimento, alavancando o seu capital de experiências, procurando que tenham novos desafios que lhes permitam enriquecer o seu career path.

No entanto, estamos conscientes de que os colaboradores são cada vez mais exigentes, e as gerações mais novas cada vez mais irrequietas e sedentas de conhecimento e vivências. Mas este caminho a percorrer não é solitário. Todos os gestores são responsáveis por desenvolver as suas equipas, mas os próprios colaboradores têm de sair da sua zona de conforto. E isto nem sempre é um dado adquirido.

Também já este ano, o Benfica surgiu no Global Talent Trends 2021, sendo referenciado como case study o programa de desenvolvimento de competências Fly High Programme. Em que consiste?
O Fly High Programme faz parte da nossa estratégia de Gestão do Talento e centra-se no desenvolvimento de competências e drivers comportamentais. Já decorreram duas edições, envolvendo 90 colaboradores com funções de management, high potencial ou que se estejam a preparar para assumir funções críticas. Basicamente, é mais uma ferramenta que nos permite conhecer as nossas pessoas, identificar o seu potencial e trabalhar o seu desenvolvimento, preparando-os para os desafios do futuro, numa óptica de garantir linhas de continuidade em funções estratégicas.

Quais são actualmente as vossas grandes prioridades na Gestão de Pessoas?
Centraria em três eixos de intervenção. A transformação digital, dotando as pessoas de sistemas e ferramentas que lhes permitam um acesso global e transversal à informação, para além de um forte investimento na automatização de processos, tornando as equipas mais ágeis, mais eficientes e focadas em criar valor para o negócio.

Ter os talentos que nos assegurem o futuro, garantindo a existência de planos de desenvolvimento dinâmicos, ajustados às diferentes etapas de career path, e com uma visão 360º do negócio, retendo-os e preparando-os para assumir funções críticas na organização. Investir fortemente nos diferentes layers de liderança, factor basilar na Gestão de Pessoas. Ter os líderes certos, nos lugares certos e nos momentos certos, capazes de mobilizar as suas equipas e de potenciar os resultados.

O que identifica como principais desafios?
As pessoas movem-se cada vez mais por projectos e oportunidades de crescimento e enriquecimento, seja a nível pessoal, seja profissional, e cada vez mais estas duas vertentes se complementam e se influenciam mutuamente. Tudo tem de ser pensado e trabalhado numa óptica tailor made. O One size fits all – ainda que na mesma equipa, num mesmo projecto ou até tenham funções similares – deixou há muito tempo de orientar a Gestão de Pessoas.

Assim, a missão de um líder de equipa e da própria área de Recursos Humanos tornou-se altamente complexa e exigente, na medida em que, mais do que criar e implementar políticas ou incorporar boas práticas, a tónica está no conhecimento profundo que se tem de cada um de nós e do que cada um valoriza, em função do seu estádio de vida pessoal e profissional. E se a isto juntarmos diferentes níveis geracionais, ligar as pontas torna-se um enorme desafio.

Adicionalmente, o facto de o mercado de trabalho ser cada vez mais global, exige que sejamos muito criativos na nossa capacidade de atrair e reter os talentos.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Março (nº.123) da Human Resources, nas bancas.

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