Por Tânia Reis
A propósito da vinda de Colin Bryar a Portugal, no próximo mês de Maio, a Human Resources conversou com o ex-assessor directo de Jeff Bezos, que explicou porque é que a maioria das empresas falha ao tentar “copiar” o modelo Amazon, como líderes podem introduzir autonomia sem perder controlo e por que o futuro da liderança passa menos pelo julgamento individual e mais pela construção de sistemas consistentes.
Trabalhou lado a lado com Jeff Bezos, num período crucial da expansão da Amazon. Que princípio de gestão foi mais transformador para si?
Embora os princípios sejam mais poderosos quando combinados, “customer obsession” [obsessão pelo cliente] foi o mais transformador para mim, porque muda a forma como as decisões são tomadas.
Antes da Amazon, costumava avaliar ideias com base em factores internos, como a viabilidade, as características ou o alinhamento com a estratégia. Na Amazon, o ponto de partida é diferente. A primeira questão passa a ser: que problema estamos a resolver para o cliente e por que isso importa?
Esta mudança parece simples, mas tem implicações profundas. Obriga a clareza de pensamento, expõe rapidamente ideias fracas e cria alinhamento entre equipas, porque o cliente se torna o ponto de referência
comum. Com o tempo, descobri que esta abordagem não só leva a melhores produtos e decisões, como também é a forma mais fiável de construir uma empresa duradoura e valiosa, porque cada decisão aumenta o valor para o cliente.
Falando nessa cultura de “obsessão pelo cliente”, por que é que tantas empresas continuam a achar que são verdadeiramente customer centric quando, na prática, não o são?
Muitas empresas acreditam estar centradas no cliente porque medem a sua satisfação ou falam frequentemente sobre o cliente. O verdadeiro teste surge quando há um trade-off entre o cliente e as pressões do negócio.
Nesses momentos, a maioria das organizações optimiza para objectivos internos, como atingir metas trimestrais, ir ao encontro das expectativas dos analistas ou proteger as margens. Estas decisões podem parecer racionais a curto prazo, mas, muitas vezes, corroem o valor para o cliente ao longo do tempo.
O que distingue a Amazon não é apenas a ideia de obsessão pelo cliente, mas a consistência na sua aplicação, especialmente quando é difícil. Jeff Bezos fala frequentemente da sua convicção inabalável de que os interesses de longo prazo dos accionistas estão completamente alinhados com os interesses dos clientes. Essa crença só importa se resistir à pressão e, na maioria das empresas, é aí que falha.
O que são, na prática, os “mecanismos” da Amazon? São universalmente aplicáveis ou há sectores e contextos onde não funcionam tão bem?
Os mecanismos da Amazon são sistemas práticos que respondem a um conjunto de questões fundamentais que qualquer organização enfrenta. Como contratar e desenvolver talento, mantendo um elevado padrão de qualidade? Como organizar as equipas para que a velocidade aumente à medida que a empresa cresce, em vez de diminuir? Como tomar decisões de elevada qualidade rapidamente? Como inovar de forma disciplinada? E como medir o negócio para perceber o que realmente impulsiona os resultados, algo que a Amazon faz através de input metrics.
Estas perguntas são universais e é por isso que os mecanismos são amplamente aplicáveis. Na nossa experiência, funcionam em diversos sectores, com empresas de várias dimensões e até mesmo em organizações sem fins lucrativos e governamentais. O que muda não é a relevância dos mecanismos, mas sim a forma como são implementados. O contexto molda os detalhes, mas os princípios e sistemas subjacentes permanecem altamente
consistentes.
Como é que uma organização pode começar a introduzir estes mecanismos sem gerar resistência interna ou fadiga de mudança?
As organizações criam frequentemente resistência porque tentam introduzir demasiadas mudanças de uma só vez ou aplicam mecanismos sem os relacionar com problemas reais.
Uma abordagem mais eficaz é começar com um problema específico. Por exemplo, lentidão na tomada de decisões, responsabilidades pouco claras ou falta de alinhamento nas prioridades. Depois, introduzir um único mecanismo que aborde directamente esse problema.
Uma vez seleccionado, esse mecanismo deve ser testado com uma ou duas equipas. Isto permite à organização aprender como funciona na prática, adaptá-lo ao contexto local e desenvolver a capacidade interna antes de o expandir.
O objectivo não é implementar um sistema completo imediatamente, mas sim ganhar impulso através de pequenas implementações bem-sucedidas. Com o tempo, estas mudanças individuais podem evoluir para um modelo operacional coerente.
Se tivesse de destacar apenas um mecanismo da Amazon que qualquer empresa deveria adoptar amanhã, qual seria– e porquê?
Não existe um único mecanismo que todas as empresas devam adoptar amanhã. Os mecanismos são ferramentas e a ferramenta certa depende do problema que a organização está a tentar resolver.
Uma empresa com uma tomada de decisões lenta tem uma necessidade diferente de uma empresa com uma contratação deficiente, pouca responsabilização ou prioridades pouco claras. O mecanismo mais valioso é aquele que aborda a maior restrição da empresa actualmente.
Um dos erros mais comuns que os líderes cometem é procurar uma prática universal recomendada. Na realidade, a melhor questão seria: qual é o problema ma mais importante que precisamos de resolver e que mecanismo nos ajudará a resolvê-lo?
Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
