Por Cláudia Bernardo, Corporate Communications manager | Grupo José de Mello

Nos últimos tempos, ao acompanhar mais de perto temas de comunicação interna, tornou-se cada vez mais claro para mim que a marca empregadora não começa na comunicação. Começa muito antes dela.

Há, por isso, uma pergunta que devia anteceder qualquer estratégia de employer branding: o que diriam os colaboradores se lhes pedissem para descrever, sem filtros, a experiência de trabalhar na sua organização?

Quando a experiência que descrevem não confirma a promessa comunicada ao mercado, essa distância passa a ter uma dimensão reputacional.

Esta reflexão torna-se ainda mais relevante porque a credibilidade mudou de lado. Hoje, a voz dos colaboradores é mais credível do que a voz institucional. Segundo o Edelman Trust Barometer 2025, a credibilidade dos colaboradores situa-se nos 63%, acima do próprio CEO (58%) e da publicidade da empresa (50%).

Antes de aceitar uma proposta, um candidato procura opiniões, lê avaliações e pergunta a quem conhece a organização por dentro. A marca empregadora deixou, por isso, de pertencer exclusivamente às empresas. Pertence também às conversas que os colaboradores têm quando ninguém da organização está presente.

Quando se fala de employer branding, é fácil cair na ilusão de que a solução está na narrativa. E digo-o com alguma relutância, porque acredito profundamente no poder das palavras. Mas a comunicação não cria cultura – dá-lhe voz.

Não podemos pedir às palavras que sustentem uma promessa que a experiência não confirma. Uma organização pode falar de autonomia, por exemplo, mas essa promessa dificilmente será reconhecida por quem sente que cada decisão precisa de sucessivas validações.

Os colaboradores raramente citam os valores corporativos. Reconhecem-nos, isso sim, nas pequenas decisões do dia a dia: na forma como recebem feedback, na coerência entre o que se diz e o que se faz, na maneira como tratam e são tratados por chefias e colegas. É aí que a cultura deixa de ser um conjunto de palavras para se tornar uma experiência.

Num mercado de talento competitivo, é natural que as organizações procurem apresentar a melhor versão de si próprias. E essa versão pode também traduzir uma ambição: aquilo que a organização quer ser e a cultura que procura construir.

O problema não está, por isso, em existir alguma distância entre a promessa e a realidade, mas na dimensão dessa distância. Uma coisa é os colaboradores reconhecerem na promessa um caminho que a organização está genuinamente a percorrer. Outra é não reconhecerem nela a sua experiência.

Hoje, plataformas de avaliação e redes profissionais tornam transparente aquilo que antes permanecia dentro das empresas. Prometer uma cultura que os colaboradores não reconhecem já não é apenas um erro de comunicação. É uma questão de ética, porque compromete a confiança de quem pondera juntar-se à organização e de quem nela já trabalha.

Talvez o ponto de partida mais honesto não seja uma nova campanha, mas uma pergunta simples: que experiência estamos, de facto, a proporcionar às pessoas? A ambição não devia ser apenas cumprir a promessa. Devia ser superá-la.

Referência: Edelman Trust Barometer 2025 – Brand Trust: From We to Me