Maria João Gomes, Odgers Berndtson Portugal: O futuro da Gestão de Pessoas

Nos últimos anos, num mundo onde a transformação digital e a agilidade empresarial se tornaram um imperativo nas organizações, o papel dos Recursos Humanos (RH) em Portugal evoluiu. Embora ainda não totalmente consolidada, esta evolução já se faz sentir, pelo pendor mais estratégico e menos predominantemente transaccional destas equipas.

Por Maria João Gomes, partner na Odgers Berndtson Portugal

De acordo com o estudo desenvolvido recentemente pela Odgers Berndtson em Portugal, 61% dos responsáveis destas equipas reportam hoje ao CEO (Chief Executive Officer), sendo que, no passado, reportavam maioritariamente ao CFO (Chief Financial Officer). Boas notícias para as organizações e as suas pessoas – esta mudança é a oportunidade para colocar o talento na agenda estratégica das organizações.

No modelo de liderança da Odgers Berndtson, são identificadas três responsabilidades principais de um líder estratégico: antecipar o futuro, inspirar pessoas e entregar resultados sustentados. Segundo o estudo, muitos dos líderes de RH reconhecem que a maior parte do seu tempo ainda é dedicado à “entrega” de resultados de curto prazo e à resposta às pressões do negócio.

Com base no estudo, foram identificados os principais desafios que traçam o caminho que as equipas de RH terão de percorrer, reflectidos em cinco grandes prioridades para o futuro:

1. Garantir uma agenda estratégica orientada para o negócio, onde o CHRO (Chief Human Resources Officer) assume a responsabilidade compartilhada pela gestão de talentos e pelo desenvolvimento de futuros líderes, alinhando os indicadores-chave de desempenho (KPI) de RH com os objectivos estratégicos. Esta mudança requer uma revisão crítica dos KPI para reflectir a verdadeira aliança entre os RH e o negócio.

2. Empoderar a área de Recursos Humanos, através de uma visão clara para o futuro, liderando fóruns de talentos estratégicos, e garantir a tomada de decisão baseada em dados concretos, assumindo o people analytics como core da função e não uma área embrionária.

3. Definir um modelo organizacional orientado para a mudança, implementando novos modelos que tornem as equipas de RH mais ágeis e eficientes, diversificando o seu âmbito de actuação, incorporando novas áreas, como Sustentabilidade, Comunicação Interna ou Transformação.

4. Garantir a diversidade de competências dos perfis de RH, via upskilling/reskilling ou incorporação de novos perfis, com fortes valências em analytics, transformação e digitalização. Paralelamente, é também crucial a promoção da mobilidade entre áreas de RH e negócios, para uma compreensão mais abrangente e profunda dos desafios do negócio.

5. Transformar o perfil do director de Recursos Humanos, evoluindo de gestor de Pessoas para líder de Transformação, com elevada proximidade ao negócio, fortes competências estratégicas, gestão de stakeholders e elevada adaptabilidade.

É fundamental investir na prontidão dos responsáveis de RH para enfrentar os desafios estratégicos, delineando um plano de desenvolvimento ajustado às necessidades empresariais. Este plano deverá englobar o reforço na gestão, a utilização de data driven insights, o envolvimento em iniciativas estratégicas, o acompanhamento das tendências do sector e a colaboração estreita com líderes de negócios para compartilhar responsabilidades na gestão de talentos.

Em suma, os executivos de Gestão de Pessoas devem ser líderes de negócio, capazes de construir e contribuir para a discussão estratégica da organização. É isso que os CEO esperam de um líder de RH: ter a mesma visão de negócio que o resto da equipa executiva.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº. 156) da Human Resources, nas bancas.